Amazon, la compa?¨ªa que cambi¨® el mundo

Amazon no solo ha cambiado la forma en que compramos, sino tambi¨¦n la forma en que vivimos. El fundador de la compa?¨ªa, Jeff Bezos, deja su puesto como consejero delegado este lunes despu¨¦s de un crecimiento espectacular de sus ventas durante la pandemia. Lo que empez¨® siendo una distribuidora de libros a domicilio llamada cadabra.com, creada como manda el mito de las grandes tecnol¨®gicas en un garaje el 5 de julio de 1994, se convirti¨® en la segunda en la historia, solo por detr¨¢s de Apple, en superar un valor en Bolsa de m¨¢s de un bill¨®n de d¨®lares. Su capitalizaci¨®n burs¨¢til actual (1,73 billones) es mayor que el PIB de Espa?a.

La firma con sede en Seattle ha dado un impulso sin vuelta atr¨¢s al consumo electr¨®nico, pero tambi¨¦n ha sido determinante en la llamada nube de Internet, la posibilidad de almacenar contenidos online. Sin la nube, un negocio del que Amazon controla el 32% en todo el mundo, no existir¨ªan ni plataformas digitales como Netflix, ni funcionar¨ªan la mayor¨ªa de las aplicaciones de nuestros tel¨¦fonos inteligentes. Aunque Amazon dej¨® pronto los libros en un segundo plano, el sector editorial ha sido uno de los m¨¢s afectados por la irrupci¨®n de este gigante tecnol¨®gico. En medio de acusaciones de abusos contra la competencia y de poner en peligro el tejido de librer¨ªas, ha llegado a alcanzar una posici¨®n de dominio en el mercado: cuatro de cada diez libros que se compran en EE UU se hace a trav¨¦s de Amazon.

Los datos econ¨®micos de la firma son abrumadores ¡ªen 2020 gan¨® 21.300 millones de d¨®lares (casi 18.000 millones de euros) tras facturar 386.000 millones de d¨®lares¡ª y su crecimiento anual desorbitado ¡ªlas ganancias subieron un 84% y los ingresos un 38%¡ª. En este contexto, con la compa?¨ªa en la cresta de la ola, Bezos da un paso al lado y deja de ser su consejero delegado en el 27? aniversario de la firma para centrarse en la empresa que le har¨¢ cumplir su sue?o de explorar el espacio: Blue Origin (el 20 de julio realizar¨¢ un viaje suborbital de 11 minutos a 100 kil¨®metros de altura). Coger¨¢ el testigo Andy Jassy, conocido por crear el colosal negocio de computaci¨®n en la nube de Amazon, AWS (Amazon Web Services). ¡°Andy es brillante y tiene los m¨¢s altos est¨¢ndares. Te garantizo que no dejar¨¢ que el universo nos haga t¨ªpicos¡±, asegur¨® Bezos en su ¨²ltima carta a los accionistas, el 15 de abril.

Cuando Bezos convirti¨® a Amazon en una tienda generalista, aplic¨® el principio que durante siglos hab¨ªa hecho famosos a los almacenes Harrod¡¯s en Londres: se pod¨ªa comprar desde un alfiler a un elefante. La pandemia ha acelerado m¨¢s si cabe su avance porque, adem¨¢s, no solo vende productos, sino que, a cambio de un porcentaje y de condiciones m¨¢s o menos draconianas, ofrece su plataforma (y su visibilidad online) a todo tipo de negocios. El confinamiento domiciliario durante meses espole¨® al comercio electr¨®nico. El sector ya crec¨ªa imparable a?o a a?o y en esta nueva ola ha dado el salto definitivo. ¡°Los consumidores han perdido el miedo a comprar online y en eso Amazon ha sido uno de los puntales¡±, explica Javier Vello, socio responsable del sector de distribuci¨®n y productos de consumo de EY Espa?a.

Amazon, preguntada por EL PA?S, no ha querido hacer comentarios al respecto de la evoluci¨®n de la firma y el mercado y se remite a sus comunicaciones oficiales, desde 1997 hasta hoy. ¡°Hemos recorrido un largo camino desde entonces y estamos trabajando m¨¢s duro que nunca para servir y deleitar a los clientes¡±, explicaba a los accionistas el pasado abril. Y a?ad¨ªa Bezos sobre todo lo conseguido en este tiempo: ¡°Tenemos m¨¢s de 200 millones de miembros Prime en todo el mundo. M¨¢s de 1,9 millones de peque?as y medianas empresas venden en nuestra tienda y representan cerca del 60% de nuestras ventas minoristas. Los clientes han conectado m¨¢s de 100 millones de dispositivos dom¨¦sticos inteligentes a Alexa. Amazon Web Services atiende a millones de clientes y finaliz¨® 2020 con una tasa de ejecuci¨®n anualizada de 50.000 millones de d¨®lares. En 1997, no hab¨ªamos inventado Prime, Marketplace, Alexa o AWS. Entonces ni siquiera eran ideas, y ninguna estaba predeterminada. Nos arriesgamos mucho con cada una y pusimos sudor e ingenio en cada una de ellas¡±.

Carlos Ballesteros, director de la c¨¢tedra de impacto social y profesor de comportamiento del consumidor de Icade, recuerda que al inicio del comercio electr¨®nico los clientes ten¨ªan muchos recelos a comprar por internet, una barrera que ha costado derribar. ¡°Ahora se ve como un servicio f¨¢cil, en el que encuentras todo tipo de productos que recibir de forma r¨¢pida en casa y con capacidad de devoluci¨®n, pero no siempre se percibi¨® as¨ª¡±, explica. Tal ha sido la evoluci¨®n y penetraci¨®n, que la compa?¨ªa con sede en Seattle ha logrado un cambio de paradigma: ¡°Antes se iba a Google cuando quer¨ªas un producto y ahora esa b¨²squeda se hace en muchos casos directamente en Amazon. En Espa?a se dec¨ªa tradicionalmente que lo que no se vend¨ªa en El Corte Ingl¨¦s no exist¨ªa, y ahora pasa eso mismo con Amazon¡±.

La clave del ¨¦xito, seg¨²n los expertos consultados, no est¨¢ solo en la amplia gama de productos disponibles o la prescripci¨®n y valoraci¨®n que realizan otros compradores anteriores, sino en el uso de la ingente informaci¨®n que posee de los clientes y su algoritmo para mejorar la experiencia de usuario. ¡°Aprovechan todos los datos para entender al consumidor y generar confianza. Ahora, para las grandes plataformas, lo importante no es ser propietarios del producto, sino de los clientes¡±, a?ade Vello.

Toda esta historia tiene otra cara menos amable. Han sido sonados sus problemas laborales, las reticencias en algunos pa¨ªses al auge de Amazon en detrimento del comercio local y la acusaci¨®n de Bruselas de competencia desleal por el uso de datos de sus competidores. Sobre la estructura laboral, hasta Bezos reconoci¨® en su ¨²ltima carta a los accionistas como consejero delegado que la empresa tiene que mejorar su relaci¨®n con los empleados. Unas palabras que llegan tras m¨²ltiples cr¨ªticas por las condiciones laborales que impone y tras el intento de parte de los trabajadores de crear una organizaci¨®n sindical en Estados Unidos, un deseo que se trunc¨®, seg¨²n denunciaron, por las presiones de la multinacional.

La profesora Lina Khan, recientemente ratificada por el Senado de EE UU para sentarse en el consejo de la FTC, el regulador estadounidense, cree que Amazon supone un peligro para la competencia porque ha sido capaz de edificar un poder estructural que le ha granjeado una influencia excesiva en varias esferas de la econom¨ªa estadounidense. Ese poder hunde sus ra¨ªces en su fara¨®nica estructura log¨ªstica, pero tambi¨¦n en el tama?o que ha alcanzado su plataforma digital, que en palabras de Khan constituye parte de la infraestructura que hace posible el propio comercio digital en EE UU.

Amenaza para el comercio tradicional

Pese a estos matices, el nuevo ecosistema de consumo no se puede entender sin Amazon y los cambios que ha provocado. Tambi¨¦n en la competencia. El resto de grandes comercios (de todos los segmentos) se han visto obligados a redoblar su apuesta por el comercio electr¨®nico. No les quedaba otra: o invert¨ªan en el negocio digital o se quedar¨ªan sin parte de su cuota de mercado. Por ejemplo, en Estados Unidos hace a?os que se habla del apocalipsis retail, un concepto que gan¨® fuerza con las quiebras de Sears y Toys ¡°R¡± Us, y del que suele culparse en parte a Amazon. Espa?a no es una excepci¨®n y las grandes del retail tienen el reto de transformar su negocio. Ejemplo de ello es El Corte Ingl¨¦s: su modelo toc¨® techo al inicio de la Gran Recesi¨®n y la reclusi¨®n pand¨¦mica le ha dejado muy tocado. De ah¨ª los planes de repliegue para reducir la plantilla y metros cuadrados comerciales para apostar por la venta digital.

El peque?o comercio, el de proximidad, ha sido otro de los grandes perdedores. Ya estaba en horas bajas por la propagaci¨®n de grandes establecimientos y centros comerciales y solo le quedaba agarrarse a la utilidad de estar a dos pasos de los clientes. Sin embargo, Amazon y su sistema de entrega r¨¢pida, que consiguen gracias a su capacidad log¨ªstica y a los 1,3 millones de empleados que tiene en todo el mundo ¡ªm¨¢s el ej¨¦rcito de trabajadores aut¨®nomos que colaboran a diario, una estructura externa tambi¨¦n puesta en duda por la parte legal¡ª, les ha dado la puntilla. Pedro Campo, presidente de la Confederaci¨®n Espa?ola de Comercio (CEC), lo ve como una evoluci¨®n natural de la distribuci¨®n: ¡°Hay comercios muy afectados y otros que han tenido que cerrar, pero es ley de vida. Es un canal nuevo, el de la venta online, y la misma tarta se tiene que repartir con m¨¢s competidores. No queda otra que adaptarse y conseguir un sistema atractivo para que la gente vaya a la tienda f¨ªsica¡±.

Pero el negocio de Amazon, y su importancia en la transformaci¨®n de los h¨¢bitos de vida m¨¢s que de consumo, no reside solo en el comercio electr¨®nico, y en que millones de ciudadanos hayan cambiado el click por la compra f¨ªsica, sino en algo tan importante como alquilar espacio en la web: Internet puede ser infinito, pero los servidores que almacenan sus contenidos tienen que estar en alg¨²n lado. Seg¨²n fue ganando importancia su negocio internacional, los ejecutivos de la compa?¨ªa se dieron cuenta de que, si quer¨ªan que la plataforma siguiera siendo ¨¢gil, deb¨ªan desarrollar sus propios recursos online, lo que deriv¨® en la apertura de servidores propios en varios puntos del globo para que los servicios en la nube que ofrec¨ªa a sus empleados funcionasen sin problemas.

A esta divisi¨®n del grupo la llamaron Amazon Web Services (AWS). Pronto vieron que el producto era bueno y competitivo, as¨ª que decidieron ofrecer esos servicios fuera de la propia empresa. AWS es hoy el claro dominador del negocio de la nube p¨²blica, con una cuota de mercado del 32% en el primer trimestre de este a?o, seg¨²n datos de la consultora especializada Canalys. Le siguen Microsoft Azure, con un 19%, y Google Cloud, con un 7%.

Poderosa red de servidores

Porque la nube dista mucho de ser et¨¦rea: se trata m¨¢s bien de un entramado de servidores, de millones de potentes ordenadores desperdigados por el mundo unidos entre s¨ª por miles de kil¨®metros de fibra ¨®ptica. Todo ese despliegue busca liberarnos en el d¨ªa a d¨ªa de cargar pesados aparatos. Gracias a la nube podemos acceder desde cualquier dispositivo conectado a grandes cantidades de informaci¨®n cuyo almacenaje requerir¨ªa montones de discos duros. Y beneficiarnos de la capacidad de c¨¢lculo acumulada en esa red de servidores. Si nuestros tel¨¦fonos inteligentes dependieran exclusivamente de s¨ª mismos, si no pudiesen recurrir al m¨²sculo computacional que atesora la nube, ser¨ªa imposible que ejecutaran aplicaciones que usen la inteligencia artificial. Los asistentes de voz, los traductores, el reconocimiento de objetos, la realidad aumentada y la mayor¨ªa de videojuegos no se podr¨ªan incorporar a los m¨®viles. En plata, la vida de hoy en d¨ªa no ser¨ªa posible.

Las empresas son cada vez m¨¢s dependientes de este entramado de servidores y cableado. Les sale m¨¢s a cuenta externalizar la nube, recurriendo a los servicios de AWS o de sus competidoras, que invertir en la suya propia. Netflix ilustra bien esta tendencia. El gran salto internacional de la compa?¨ªa sucedi¨® en 2016: solo ese a?o entr¨® en 130 nuevos pa¨ªses. Imposible que su plataforma funcionara correctamente en tantos sitios sin haber asimilado antes sus centros de datos con los de AWS.

Si bien el negocio de la nube ya es el que m¨¢s ingresos aporta a Amazon, su firme apuesta por la inteligencia artificial coloca a la compa?¨ªa como una de las empresas fundamentales para entender los avances de esta tecnolog¨ªa. Alexa, el asistente de voz dom¨¦stico con el que Amazon sorprendi¨® al mundo en 2014, sigue siendo hoy una referencia. Seg¨²n fue ganando tama?o el cat¨¢logo de Amazon, sus ejecutivos decidieron que ten¨ªan que desarrollar su propio algoritmo para orientar a los clientes. Su primera versi¨®n, mucho m¨¢s sencilla que la actual, se lanz¨® a principios de siglo e incorpor¨® una novedad para la ¨¦poca: mostraba productos a los usuarios bas¨¢ndose en otras compras que hab¨ªan hecho quienes ya hab¨ªan adquirido ese art¨ªculo en cuesti¨®n.

Enemigo n¨²mero uno de librer¨ªas

Aunque representa una peque?a parte de su negocio, es el mundo del libro donde la compa?¨ªa ha tenido una influencia m¨¢s profunda y, seg¨²n muchos editores, perjudicial. Amazon puso la primera piedra de su imperio con lo menos comercial imaginable, la cultura, y lo menos rentable de ella, los libros. Y quiz¨¢ su final como la conocemos ahora tambi¨¦n venga por ah¨ª si prosperan las propuestas de ley que el Congreso de EE UU va ultimando para limar su posici¨®n dominante y se le obligue a deshacerse de lo que compita en su plataforma con lo que no sea suyo. Quien m¨¢s ha cambiado el panorama del mundo editorial podr¨ªa tener que sacarse de encima una concentraci¨®n vertical ins¨®lita en el sector. Engloba, entre otros, a Amazon Kindle Direct Publishing, plataforma de autoedici¨®n de libros electr¨®nicos creada en 2007, junto al aparato lector Kindle; Amazon Publishing (2009), con 15 sellos, que publican unos 1.100 t¨ªtulos al a?o; Amazon Original Stories, con nombres desde el superventas Dean Kontz a la m¨¢s exquisita Chimamanda Ngozi Adichie; o Audible (2008), que seg¨²n las estimaciones (la empresa nunca da cifras) acapara al menos el 41% de las ventas de audiolibros en EE UU.

A pesar de esa infraestructura empresarial, las ventas de libros significan hoy para Amazon menos de un 10% de su facturaci¨®n global, seg¨²n los analistas. El libro no deja de ser un gancho para pasear y adquirir otras cosas en la tienda de Amazon, como reconoci¨® su propietario, exactamente igual que las series que produce para Amazon Prime Video (2006): ¡°Si ganamos un Globo de Oro, nos ayuda a vender zapatos¡±, es la sentencia que se atribuye a Bezos.

Amazon se convirti¨® de inmediato en el enemigo p¨²blico n¨²mero uno de toda la cadena del libro, desde los autores a los libreros, pasando por editores y distribuidores. Dos casos paradigm¨¢ticos: en 2014, el potente grupo sueco Bonnier (34? sello editorial del mundo, operativo en 14 pa¨ªses) denunci¨® retrasos en las entregas de sus libros por parte de Amazon coincidiendo con unas tensas negociaciones con el gigante comercial, que quer¨ªa obtener mejores precios. Se ha acusado a Amazon de manipular los r¨¢nquines y sus famosas estrellas de valoraci¨®n. Este mismo junio, la autoridad de la competencia brit¨¢nica ha abierto una investigaci¨®n sobre casos similares en todos sus productos: Amazon ha admitido que solo el a?o pasado elimin¨® m¨¢s de 200 millones de rese?as falsas de su web.

Pero la mirada y actitud hacia Amazon ha empezado a cambiar en el sector del libro. Al menos, para una parte de ¨¦l. ¡°Innovan y presentan desaf¨ªos, as¨ª como muchas oportunidades¡­ Quiz¨¢ m¨¢s oportunidades que amenazas. ?Por qu¨¦ luchar contra nuestro mayor cliente? Quejarse no es una estrategia¡±, asegur¨® el mes pasado Markus Dohle, consejero delegado de Penguin Random House. Y es que cuatro de cada diez libros se venden en EE UU a trav¨¦s de Amazon. ¡°Su influencia en el mercado del libro no ha sido como ellos cre¨ªan, a trav¨¦s del incremento exponencial del e-book ¡ªen Espa?a, suponen un 10% en t¨¦rmino de unidades y un 7% en valor¡ª, sino a trav¨¦s de la venta de libros f¨ªsicos¡±, asegura un editor espa?ol.

Las consecuencias parecen obvias: el mejor cliente exige las mejores condiciones. As¨ª, si a las librer¨ªas cl¨¢sicas el editor espa?ol estar¨ªa ofreciendo entre un 25% y un 30% de descuento, Amazon estar¨ªa obtenido algo m¨¢s de un 40%, seg¨²n fuentes consultadas, especialmente de los grandes grupos o sellos potentes en los g¨¦neros que m¨¢s vende: novela hist¨®rica, rom¨¢ntica, autoayuda e infantil y juvenil. ¡°A medio plazo, pueden acabar cuestionando la viabilidad econ¨®mica de algunos sellos si se mantienen esos descuentos draconianos¡±, sostiene el mismo editor, que, como otros editores, se pregunta si ¡°el algoritmo y la log¨ªstica de Amazon deben tener un descuento similar al de librer¨ªas que pagan elevados alquileres en el centro de las ciudades¡±.

¡°Si no han acabado con los libreros f¨ªsicos es por la existencia en Espa?a del precio fijo¡±, asegura otro analista consultado. Es el eslab¨®n m¨¢s d¨¦bil y afectado de la cadena. ¡°La gente nos pregunta a nosotros, pero compra en Amazon, pensando, y con la sensaci¨®n, de que all¨ª paga menos¡±, sostiene un importante librero de Barcelona. El secreto no est¨¢ en el precio del libro, invariable por ley, sino en los costes de env¨ªo, que la plataforma online o bien no carga o lo hace a precios muy bajos. Para mantener la supervivencia de las librer¨ªas independientes (en EE UU, el auge de Amazon ha ido en paralelo a la desaparici¨®n de ellas, hoy apenas un 5% de las existentes, frente al 30% en Espa?a), el Senado franc¨¦s ha aprobado a principios de junio un proyecto de ley que, bajo el ep¨ªgrafe Mejorar la econom¨ªa del libro, propone que se fije por decreto un precio m¨ªnimo para los costes de env¨ªo de libros, que debe cargarse al cliente. El c¨ªrculo cultural de Amazon se cierra¡­ y se estrecha.