La cadena Llaollao se repliega tras el golpe de la covid

Llaollao se aleja lentamente del modelo que le dio el ¨¦xito. La cadena murciana de yogur helado, que experiment¨® una r¨¢pida expansi¨®n internacional de la mano de franquicias y a¨²n opera en exclusiva con este modelo en 19 de sus 21 mercados, vira en Espa?a hacia las tiendas propias. Un movimiento iniciado antes de la irrupci¨®n de la covid-19 que Pedro Espinosa, fundador y director de la compa?¨ªa, describe como ¡°un proceso natural¡±. ¡°Crecimos con rapidez a base de potenciar mucho la marca y eso nos ha hecho arrastrar d¨¦ficits en la operativa¡±, explica el empresario, y concreta que los locales propios les ayudan a corregir esas carencias ¡°porque act¨²an como laboratorios donde ensayar qu¨¦ funciona y qu¨¦ no¡±.

Llaollao, que cuenta con 275 puntos de venta, 142 de ellos en Espa?a, surgi¨® de la determinaci¨®n de Espinosa, ingeniero industrial de 36 a?os, que en 2009, con solo 24, abandon¨® la petrolera BP y regres¨® de Estados Unidos. Buscaba priorizar el autoempleo y crey¨® que con el yogur helado en auge en aquel pa¨ªs y el empuje de la tradici¨®n heladera en el Levante espa?ol de los Mart¨ªnez Sirvent, su familia materna, un concepto basado en congelar una mezcla de leche desnatada gallega y yogur fresco c¨¢ntabro podr¨ªa funcionar. De hecho, mientras se asociaba con sus padres, varios de sus t¨ªos lanzaban en paralelo Sm?oy, una marca del mismo segmento que hoy es uno de sus principales competidores. Llaollao empez¨® con dos tiendas propias en Denia y Benidorm (Alicante), y en menos de cuatro a?os alcanz¨® presencia en 14 pa¨ªses. Con una red de m¨¢s de un centenar de franquicias, ya facturaba 25 millones de euros en 2012.

Sin embargo, tras incrementar esa cifra hasta los 67 millones en 2017, el crecimiento se detuvo. En 2019 cay¨® hasta los 44 millones y en 2020, tras el golpe de la pandemia, a 23 millones. Unos retrocesos que el director atribuye a la sonora ruptura a finales de 2017 con su socio asi¨¢tico, producida bajo acusaciones de boicoteo contra Llaollao y que llev¨® a la compa?¨ªa a ¡°perder un 20% del negocio de la noche a la ma?ana¡±, afirma Espinosa, muy cr¨ªtico con el ¡°da?o generado a la marca¡± por ¡°el bombo y platillo¡± de este lance y de otro similar con sus asociados en Portugal. En el pa¨ªs luso, donde desde ese incidente gestionan las tiendas, ganaron el juicio y fueron compensados econ¨®micamente. En Asia pagaron ellos para no ir a juicio. ¡°Tenemos m¨¢s de un centenar de contratos y solo tres o cuatro nos han salido mal. Es una cuesti¨®n de probabilidad. No se nos puede imputar ninguna mala pr¨¢ctica y por eso Llaollao va a seguir trabajando de la misma manera¡±, sostiene el empresario.

Estrategia de negocio

Donde s¨ª cree Espinosa que deben realizar cambios es en su estrategia. Aunque las franquicias ¡°han funcionado¡± y ¡°forman parte del futuro de la marca¡±, en Espa?a han pasado de 9 a 40 locales propios en dos a?os y el objetivo es que alcancen el 50%; un movimiento que limitan al mercado nacional. En paralelo, adem¨¢s, han modificado las exigencias a sus eventuales asociados. Ahora les demandan el compromiso de abrir al menos tres locales. Espinosa revela que se fijan en McDonald¡¯s, que en Espa?a cuenta con medio millar de restaurantes y unos 100 franquiciadores. ¡°Hemos visto una relaci¨®n directa entre el n¨²mero de aperturas y el grado de preocupaci¨®n por las operaciones y por el volumen de negocio¡±.

Llaollao aspira a que estos cambios hagan repuntar los resultados de la marca, un holding que factur¨® 16 millones de euros en 2019 y 13 millones en 2020 ¡ªaunque a esas cifras se sumar¨ªan entre 6 y 8 millones anuales facturados por un proveedor propio que surte a las franquicias¡ª. ¡°No nos preocupa en exceso la ca¨ªda en ingresos. Es una consecuencia l¨®gica de la crisis sanitaria y con las reaperturas de espacios recuperamos cifras de negocio anteriores¡±, asegura Espinosa. En cuanto a los beneficios, el holding pas¨® de declarar 4 millones en 2019 a presentar p¨¦rdidas de 2 millones en el ¨²ltimo ejercicio, aunque el empresario precisa que en 2020 impu?taron todo el gasto del proceso prejudicial en Asia y que el ¡°resultado real¡± fueron unas ganancias de 1,2 millones.

En el mercado internacional combaten con un viejo caballo de batalla: la elecci¨®n ¡°adecuada¡± de buenos socios, a los que denominan ¡°superfranquiciadores¡±. Se trata de empresas o grupos que de forma directa o subfranquiciando abren mercados en uno o m¨¢s pa¨ªses. A los franquiciadores locales, a menudo a cargo de un ¨²nico local, Llaollao les exige el pago de entre 9.990 y 19.990 euros anuales, seg¨²n el tipo de local, y unos royalties que suponen el 6,5% de la facturaci¨®n. En el caso de los superfranquiciadores, aunque tambi¨¦n deben recibir de Murcia los polvos con los que se elabora la mezcla, el acuerdo se cierra de forma individual y es aqu¨ª donde m¨¢s fuegos les han surgido. Llaollao argumenta que homogeniza los procesos para proteger la marca; los asociados, que busca resolver el contrato y quedarse con las tiendas.

Una de las prioridades de la compa?¨ªa es volver a China, un pa¨ªs ¡°dif¨ªcil¡± por la ¡°escasa protecci¨®n¡± de que gozan las marcas. ¡°Estuvimos menos de un a?o y literalmente nos plagiaron nuestra tienda¡±. Malasia, fronteriza, es su segundo mercado, con 60 tiendas. Otro objetivo es compensar el poco tir¨®n que han tenido en Arabia Saud¨ª, donde les ha perjudicado que en las horas punta est¨¢n obligados a cerrar por haber rezos, abriendo en Qatar y Emiratos, pa¨ªses con menos restricciones religiosas. Llaollao ha privilegiado hasta ahora los centros comerciales, aunque cada vez abren m¨¢s espacios a pie de calle. ¡°Una cuesti¨®n de precios¡±, resume Espinosa, que percibe que el precio comercial ha ca¨ªdo m¨¢s en la v¨ªa p¨²blica.