Ambiente laboral, conciliaci¨®n y bienestar: estos son los retos y oportunidades de la ¡®Gran Renuncia¡¯

Lo llaman ¡®la Gran Renuncia¡¯: un fen¨®meno social nacido en Estados Unidos en 2021 en medio de la incertidumbre de la pospandemia, y que ha empujado a una gran cantidad de profesionales a abandonar sus puestos de trabajo en busca de una opci¨®n m¨¢s acorde con sus necesidades vitales. ¡°Ahora los trabajadores buscan no solo estabilidad econ¨®mica, sino otros factores como el reconocimiento y la apreciaci¨®n de sus labores, oportunidades de crecimiento y ascensos y, lo m¨¢s importante, un mejor balance de trabajo y vida personal¡±, afirma Angelina Gentili, jefa de Operaciones de Personas de la plataforma de Recursos Humanos Personio. La pandemia parece haber jugado un papel fundamental: hasta un 65 % de la poblaci¨®n ha reevaluado sus prioridades en comparaci¨®n con hace dos a?os, seg¨²n el estudio Cigna 360 Gobal Well-Being Survey 2022. Un porcentaje que se eleva por encima del 70 % en el caso de los trabajadores m¨¢s j¨®venes, ya sean millennials (nacidos entre 1981 y 1995, aproximadamente) o de la Generaci¨®n Z (desde 1995).

Se da, adem¨¢s, una paradoja: a pesar de tratarse de la generaci¨®n m¨¢s familiarizada y preparada para la digitalizaci¨®n que trajo la covid, casi la mitad de los j¨®venes de entre 18 y 35 a?os han afirmado su intenci¨®n de buscar un nuevo empleo en los pr¨®ximos 12 meses, seg¨²n los datos del mismo estudio. Las motivaciones van m¨¢s all¨¢ de la conciliaci¨®n personal y laboral, e incluyen aspectos como la posibilidad de teletrabajar; gozar de un ambiente flexible, atractivo y diverso; y buscar cambios para desarrollar sus habilidades, ampliar competencias, estar m¨¢s motivados o, incluso, orientarse profesionalmente hacia otros sectores.

Ahora bien, ?ha llegado esta tendencia a Espa?a? La respuesta corta es que s¨ª, pero no con la misma magnitud: solo el 5 % de los trabajadores espa?oles contempla seriamente dejar su trabajo sin encontrar otro antes. Frente a los cuatro millones de personas que han venido abandonando voluntariamente cada mes la poblaci¨®n activa norteamericana (llegando a los 4,5 millones solo en noviembre pasado), en Espa?a fueron 38.575 las renuncias registradas en la primera mitad de 2022, seg¨²n datos de la Seguridad Social (lo que, aun as¨ª, supuso un aumento del 110 %).

La explicaci¨®n tiene varias aristas: ¡°El mercado laboral en EE UU es muy diferente al europeo y espa?ol. Por ejemplo, en cifras generales, el paro en Estados Unidos es del 3,5 % [frente al 12,4 % en Espa?a], y la legislaci¨®n es mucho m¨¢s flexible a nivel de los ajustes en los puestos de trabajo, lo que hace que la ¡°cultura del cambio¡± de empleo est¨¦ mucho m¨¢s introducida en el d¨ªa a d¨ªa¡±, explica Josep Capell, profesor del m¨¢ster de Recursos Humanos de la Universidad Aut¨®noma de Madrid y CEO de CEINSA. ¡°La covid provoc¨® un incremento del paro por encima del 20 %, y eso hizo que mucha gente (sobre todo en determinados sectores como la restauraci¨®n, el transporte, el almacenamiento o el hospedaje) renunciara a sus trabajos y buscara oportunidades mejores¡±, a?ade.

El elevado n¨²mero de empleados p¨²blicos existente en Espa?a (el 17 % del total de trabajadores, seg¨²n la Encuesta de Poblaci¨®n Activa del tercer trimestre de 2022) y la protecci¨®n del trabajador en Espa?a y dem¨¢s pa¨ªses europeos otorgan estabilidad al mercado y no favorecen esa cultura del cambio tan permeabilizada en Estados Unidos. ¡°Actualmente, la alta movilidad laboral se est¨¢ produciendo en puestos tecnol¨®gicos y en otros poco cualificados en b¨²squeda de una oportunidad mejor¡±, sostiene Capell. Recuerda adem¨¢s que mucha gente joven con talento quiere probar una oportunidad internacional, un gran cambio cultural respecto a generaciones anteriores facilitado por un mayor dominio de otros idiomas y por unos avances tecnol¨®gicos que facilitan permanecer conectados.

Mar¨ªa Alda de Lucas, maestra y psicopedagoga, es una de esas personas que aprovecharon los meses de confinamiento para valorar la necesidad de un cambio de rumbo. Trabajaba, desde hac¨ªa 13 a?os, en un gabinete psicopedag¨®gico de Guadalajara, donde impart¨ªa clases de estimulaci¨®n cognitiva a ni?os, y se hab¨ªa especializado en neuropsicolog¨ªa infantil. ¡°Cuando cerraron los centros escolares sent¨ª, en parte, un gran alivio, porque hac¨ªa meses que me planteaba cambiar de empleo. Pero acababa de ser madre y me sent¨ªa en la obligaci¨®n de mantener un puesto de trabajo estable que me permit¨ªa disfrutar de tiempo con mi hijo¡±, recuerda. Sobre el papel, todo era bueno: contrato fijo, estabilidad laboral, vacaciones fabulosas que coincid¨ªan con el calendario escolar... Pero no era feliz. Su gabinete abri¨® un ERTE y, durante el confinamiento, se march¨® a casa de sus padres por miedo al contagio, porque su marido es polic¨ªa nacional. Aprovech¨® para hacer cursos y terminar su TFM (trabajo de fin de m¨¢ster) en Neuropsicolog¨ªa, pero empez¨® a experimentar crisis de ansiedad y a pensar en el futuro. Hasta que decidi¨® formarse como coach educativa y mentora familiar, y emprendi¨® con su propia empresa, MadreDisidente.

Pero esta tendencia se hace notar de manera especial en uno de los sectores m¨¢s castigados por el peso de la pandemia, como es el sanitario. Enfermeras y m¨¦dicos movidos por la vocaci¨®n y un esp¨ªritu de servicio social que, sin embargo, est¨¢n al l¨ªmite de su capacidad de resistencia, haciendo frente a condiciones laborales altamente precarias y una palpable falta de recursos en el sistema p¨²blico de salud. Profesionales como Hasbleydi Mart¨ªnez, enfermera de urgencias en varios centros sanitarios de Valencia y con una baja por estr¨¦s: ¡°Me di cuenta de que me llen¨¦ de trabajo para poder vivir dignamente. Pero lleg¨® el momento en que ya no pod¨ªa cuidar a nadie y me desmotiva el no poder tener tiempo para atender a mis pacientes¡±, comparte en una conversaci¨®n privada por Twitter. ¡°Despu¨¦s de la covid, nos tiraron a la calle y dejamos de ser h¨¦roes... Tenemos unos puestos de trabajo precarios donde una se?ora de la limpieza gana m¨¢s que nosotros; en ambulancias nos pagan a 10 euros la hora¡±.

Nuevas relaciones laborales

Escuchar a los trabajadores y comprenderlos es m¨¢s importante que nunca. ¡°Si una persona no se siente cuidada, tampoco se preocupar¨¢ por su empresa¡±, reflexiona Gentili. Aunque la remuneraci¨®n econ¨®mica sigue siendo el factor determinante a la hora de decantarse por un trabajo (con un 18,5 %, seg¨²n el citado estudio de Cigna), este por s¨ª solo ya no es suficiente, y cabe entonces preguntarse qu¨¦ tipo de incentivos podr¨ªan ofrecer las empresas para mantener a la gente comprometida y empleada. ¡°Pueden abrir o mejorar las v¨ªas de comunicaci¨®n interna, aumentar las oportunidades de progresi¨®n profesional y centrarse en ayudar a los empleados a encontrar sentido a su trabajo y a sus carreras. En ¨²ltima instancia, no centrarse en la experiencia de las personas puede hacer que una empresa retroceda a?os en productividad e ingresos¡±, advierte Gentili.

Una simple mirada a la hemeroteca nos revela cu¨¢nto esfuerzo se ha puesto, a ra¨ªz de la pandemia, en volver a la ansiada normalidad. Pero lo cierto es que esta, tal y cual la conoc¨ªamos, ni ha vuelto ni se la espera. La digitalizaci¨®n acelerada y los cambios producidos tanto en las relaciones laborales, con un gran n¨²mero de empresas adoptando ya modelos flexibles de trabajo, como en la mentalidad de las personas y las empresas, hacen que esta nueva realidad sea diferente a la que hab¨ªa antes de la covid. El fen¨®meno de la Gran Renuncia no es, para Gentili, un caso aislado, ya que los indicios apuntan a que expandir¨¢ en los pr¨®ximos a?os: ¡°Debido a la globalizaci¨®n y a la adopci¨®n del teletrabajo, ahora es m¨¢s f¨¢cil formar equipos m¨¢s diversos y multiculturales, que a su vez derivan en una cultura corporativa m¨¢s rica y en un intercambio abierto de ideas y formas de pensar m¨¢s amplias. Las empresas se han vuelto m¨¢s ¨¢giles, virtuales y receptivas¡±.

Las prioridades del talento joven

Atraer y retener talento es una de las principales dificultades que afrontan hoy en d¨ªa las empresas. Por cuarto a?o consecutivo, Espa?a se sit¨²a en la 32? posici¨®n del World Talent Ranking del IMD, un informe global que mide la capacidad para atraer, desarrollar y retener el talento profesional de 63 econom¨ªas de todo el mundo, y que refleja hasta qu¨¦ punto las condiciones de vida, las nuevas relaciones laborales y la atenci¨®n al bienestar personal y a aspectos antes ignorados como la salud mental de los trabajadores juegan un papel esencial en el devenir de los proyectos vitales.

Un aspecto que, adem¨¢s, se nota en las nuevas hornadas de trabajadores. ¡°Los trabajadores de la Generaci¨®n Z han crecido viendo c¨®mo sus padres sufr¨ªan debido a la crisis de 2008, pero ellos mismos saben lo que supone entrar en la madurez en una ¨¦poca de recesi¨®n¡±, sostiene Capell, que pone como ejemplo el caso de Espa?a: ¡°Nuestro pa¨ªs tiene una de las tasas de paro juvenil m¨¢s altas de Europa, y con un 40 % casi duplica la media comunitaria. Dos de cada tres j¨®venes tienen un contrato temporal (20 puntos m¨¢s que la media europea), y la covid ha empeorado a¨²n m¨¢s esta situaci¨®n. Los trabajadores mayores de 45 a?os ya han superado los niveles de empleo anteriores a la pandemia, pero los j¨®venes siguen un 15 % por debajo¡±.

Seg¨²n un informe sobre el impacto de la covid en la salud psicol¨®gica y emocional de los trabajadores elaborado por el Observatorio Generaci¨®n & Talento, los m¨¢s j¨®venes son los que obtienen peores resultados en lo que respecta a la incertidumbre por mantener las condiciones laborales y el puesto de trabajo, sobre todo si no pueden teletrabajar. Tambi¨¦n punt¨²an alto en incertidumbre por perder el trabajo, ansiedad generalizada y depresi¨®n cuando consideran que su empresa no facilita la conciliaci¨®n, que se erige cada vez m¨¢s como un aspecto fundamental en sus planes de futuro.

Mejores estrategias de Recursos Humanos

Hacer frente a la volatilidad del mercado y mejorar en la atracci¨®n y retenci¨®n del talento requiere, a su vez, de estrategias que recojan las nuevas sensibilidades de los trabajadores. Desde Cigna, por su parte, sugieren tres aspectos que consideran fundamentales:

• Flexibilidad horaria para los trabajadores, de manera que puedan disfrutar de tiempo libre y una buena conciliaci¨®n entre su faceta personal y profesional. Ofrecer la libertad a los empleados para que elijan, dentro de unos l¨ªmites, cu¨¢ndo empieza y termina su jornada es un aspecto que puede ayudar a mejorar los niveles de satisfacci¨®n.
• Desterrar el ¡®burnout laboral¡¯. El s¨ªndrome del trabajador quemado contin¨²a siendo una constante en el mercado laboral. Para combatirlo, es importante ofrecer a los trabajadores oportunidades constantes de crecimiento, una cultura de trabajo cordial e integradora y una estabilidad que fomente un clima de trabajo agradable. Tambi¨¦n hay programas de orientaci¨®n laboral que estudian el caso de cada empleado y elaboran una hoja de ruta teniendo en cuenta sus objetivos, prop¨®sitos y ambiciones.
• Invertir en reconocimiento y confianza. A diferencia de generaciones anteriores, los millennials, por ejemplo, prefieren un feedback inmediato de su trabajo y sentirse valorados. Adem¨¢s, para esta generaci¨®n, las jerarqu¨ªas dejan de tener sentido y apuestan por relaciones m¨¢s horizontales, donde se colabore y comparta informaci¨®n a partes iguales.

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