Las lecciones del desastre de Southwest Airlines

Los estadounidenses est¨¢n furiosos con Southwest Airlines, y es comprensible que lo est¨¦n. El mal tiempo siempre perturba el tr¨¢fico a¨¦reo, pero Southwest ha sido la ¨²nica de las grandes aerol¨ªneas que ha sufrido un colapso casi total del servicio a ra¨ªz de la megatormenta de finales de diciembre, y ha dejado en tierra a miles de pasajeros. ?C¨®mo ha ocurrido? Para ser sincero, me encantar¨ªa escribir una columna c¨¢ustica y efectista sobre las consecuencias destructivas de la codicia empresarial, pero no parece que esta sea la cuesti¨®n principal en este caso.

En aras de la claridad, la avaricia seguramente desempe?¨® un papel en el desastre. Lo m¨¢s evidente es que la aerol¨ªnea no ha gastado el dinero necesario para modernizar un sistema de programaci¨®n de horarios que mucha gente de la compa?¨ªa sab¨ªa que era inadecuado. En cambio, antes de la pandemia gast¨® miles de millones en recompras de acciones.

Perm¨ªtanme a?adir tambi¨¦n que nada de lo que diga aqu¨ª debe interpretarse como un argumento en contra de exigir que Southwest compense a los viajeros a los que fall¨®, no solo por una cuesti¨®n de justicia, sino para crear los incentivos adecuados. Si queremos que las empresas que prestan servicios al p¨²blico gasten dinero en reducir el riesgo de fallos catastr¨®ficos, tenemos que asegurarnos de que paguen un precio elevado cuando defraudan a sus clientes.

Sin embargo, nuestra justificada indignaci¨®n no debe impedirnos tratar de entender cu¨¢les fueron las razones exactas por las que las cosas funcionaron tan mal.

Las ra¨ªces del singular desastre de Southwest se remontan a 1978, cuando se liberaliz¨® el sector a¨¦reo. Hasta entonces, las aerol¨ªneas interestatales estaban obligadas a ofrecer servicios directos de origen a destino entre ciudades. Tras la liberalizaci¨®n, la mayor¨ªa de las compa?¨ªas se pasaron a un sistema radial, que obligaba a muchos pasajeros a cambiar de avi¨®n en grandes centros como el aeropuerto de Atlanta o el O¡¯Hare de Chicago.

El sistema radial tiene algunas ventajas claras sobre el directo. Permite a las aerol¨ªneas prestar servicio al mismo n¨²mero de ciudades con menos rutas; conectar 10 n¨²cleos urbanos de origen a destino requiere 45 rutas, mientras que enviar a todos los pasajeros a trav¨¦s de un n¨²cleo central requiere solo nueve. El sistema tambi¨¦n genera cierta flexibilidad inherente, ya que los aviones y las tripulaciones con base en los n¨²cleos centrales pueden ser reasignados para compensar, por ejemplo, las aver¨ªas de los equipos.

Pero el sistema radial tambi¨¦n tiene sus inconvenientes. Puede obligar a los pasajeros a aceptar largas escalas o a perder conexiones muy justas si algo va mal. (Querida American Airlines: no, no disfrut¨¦ la noche que pas¨¦ hace poco en Miami en contra de mi voluntad). Y tambi¨¦n ha reforzado el poder monopol¨ªstico de las compa?¨ªas a¨¦reas, ya que cada gran aerol¨ªnea domina los mercados a los que dan servicio sus n¨²cleos centrales. En respuesta a estas desventajas, antes de la pandemia algunas empresas estaban volviendo en parte al sistema directo. Sin embargo, Southwest nunca lo hab¨ªa abandonado, y era la ¨²nica de las grandes compa?¨ªas a¨¦reas que en la mayor¨ªa de los casos transportaba del origen al destino sin necesidad de cambiar de avi¨®n por el camino.

En cierta medida a consecuencia de ello, ten¨ªa unos costes relativamente bajos, que en parte repercut¨ªa en forma de unas tarifas m¨¢s econ¨®micas. En general, a los usuarios les gustaba su servicio, y en 2022 la clase turista de la aerol¨ªnea (que no ofrece primera clase) encabez¨® la clasificaci¨®n de satisfacci¨®n del cliente de J.D. Powers.

Pero el servicio directo de origen a destino resulta especialmente vulnerable a las alteraciones extremas. La nieve y el fr¨ªo intenso dejaron a la mayor¨ªa de los aviones y el personal de Southwest varados en lugares dispersos, incapaces de reanudar el servicio normal incluso cuando el tiempo mejor¨®.

Una tecnolog¨ªa anticuada que impidi¨® a Southwest localizar siquiera a muchos de sus tripulantes, unida a la ausencia de acuerdos que hubieran permitido trasladar las reservas de los pasajeros a otras aerol¨ªneas, empeoraron las cosas. Pero estos fueron solo factores agravantes. En esencia, un sistema que tiene algunas ventajas reales en tiempos normales se desmoron¨® cuando se encontr¨®, justamente, con una tormenta perfecta.

?Se puede aprender algo m¨¢s general de este desastre?

Algunos analistas han insinuado que la debacle de Southwest es el reflejo de una cultura de la gesti¨®n muy extendida que fomenta la taca?er¨ªa para aumentar los beneficios recortando los costes hasta que no queda margen de error. Por ejemplo, el empe?o implacable en contener los gastos fue la ra¨ªz de la ira de los trabajadores que estuvo a punto de paralizar los ferrocarriles de mercanc¨ªas de Estados Unidos no hace mucho tiempo.

Estoy de acuerdo con esta opini¨®n. Probablemente, a todos nos ir¨ªa mejor si las empresas estuvieran menos centradas en sus resultados a corto plazo y m¨¢s dispuestas a invertir en capacidad de recuperaci¨®n. Y las pol¨ªticas p¨²blicas deber¨ªan hacer lo posible por fomentar esa inversi¨®n.

Aparte de esto, lo ocurrido con Southwest es un recordatorio m¨¢s de que, por mucho que se hable de la era de la informaci¨®n, seguimos viviendo en un mundo material. En particular, el colapso de la aerol¨ªnea guarda un claro parecido con la crisis de la cadena de suministro de 2021-2022, cuando una constelaci¨®n de acontecimientos inusuales dej¨® gran parte de los contenedores fundamentales para el comercio actual varados en los sitios equivocados.

Si se es un estadounidense acomodado, a veces puede parecer que ya se vive en el metaverso: haga clic con el rat¨®n y lo que necesite llegar¨¢ a su puerta. Pero hay mucha acci¨®n f¨ªsica y trabajo del mundo real entre bastidores. Y nos olvidamos de esta realidad por nuestra cuenta y riesgo.