Directivos de ¡®alquiler¡¯ en misi¨®n de rescate hasta por 1.000 euros al d¨ªa

Es temporada alta para alquilar talento directivo. Y hay tantas casu¨ªsticas como ejecutivos disponibles. Acuden en ¡°misi¨®n¡±, como lo llaman en su jerga, para iniciar proyectos, liderar negociaciones, gestionar sucesiones o cubrir vacantes de otros directivos que apuran sus d¨ªas de vacaciones. Los hay que echan toda la carne al asador en reestructuraciones y los que, entre sus haza?as, cuentan con salvar a m¨¢s de una empresa. Estos superh¨¦roes de la gesti¨®n trabajan con un elevado ¨ªndice de ¨¦xito. ¡°En mi equipo llegamos al 85%¡±, sostiene Jes¨²s Caba?as, director de operaciones y compras, que estos d¨ªas se halla ¡°en una compleja y delicada misi¨®n: rescatar una f¨¢brica de componentes para la construcci¨®n¡±.

¡°Est¨¢ en concurso de acreedores. La urgencia es m¨¢xima porque de ella viven 100 familias y hay que sacarla adelante¡±. Caba?as es ingeniero industrial y lleg¨® al interim management hace 10 a?os, cuando sali¨® de la empresa danesa LM Wind Power. ¡°Fue una etapa dura que exige mente fr¨ªa¡±. Y relata c¨®mo lo hizo: ¡°Segu¨ª un programa de desarrollo directivo en el IESE, trabaj¨¦ a tope el networking (clientes, proveedores, compa?eros de carrera¡­) y optimic¨¦ mi perfil de LinkedIn¡±. Y resume: ¡°En dos a?os consegu¨ª hacerme un nombre para venderme¡±. El estudio de Mercado Interim Management 2024, realizado por la Asociaci¨®n Interim Management Espa?a, recoge el perfil del directivo discontinuo: es hombre (95%); con una edad media de 55,8 a?os; menos de 6 a?os en el ejercicio de la profesi¨®n, y experiencia en direcci¨®n general, finanzas, operaciones, recursos humanos o compras.

Estos ejecutivos llegan a realizar hasta tres misiones al mismo tiempo, y aunque hay meses en los que no salen proyectos ¡°necesitamos visibilidad constante¡±, asegura Francisco P¨¢ez, presidente de esta asociaci¨®n. P¨¢ez define este perfil como ¡°resolutivo y audaz, acostumbrado a trabajar por proyecto y con gran poder de adaptaci¨®n¡±. Reconoce que ¡°aqu¨ª se llega por necesidad, buscando recolocarse (el 5% lo logra) o por vocaci¨®n, y no perseguimos quedarnos porque se perder¨ªa la mitad de nuestro valor¡±. Seg¨²n el citado estudio, este perfil opera en pymes y empresas familiares con menos de 100 trabajadores y una facturaci¨®n inferior a 20 millones de euros. Sobre sus honorarios, un 40% se mueve en una tarifa diaria de 300-600 euros; un tercio la eleva a 600-1.000 euros; un 20% declara menos de 300 euros por d¨ªa, y un 6%, m¨¢s de 1.000 euros. ¡°Solemos negociar un 30% m¨¢s cuando se llega al ¨¦xito¡±, a?ade Caba?as, quien admite: ¡°Somos caros, pero es el precio de resolver problemas dif¨ªciles de forma eficaz y en un plazo corto¡±.

Segunda oportunidad

Esta f¨®rmula de segunda carrera es ya habitual en Europa y Am¨¦rica mientras que, en Espa?a, empieza a coger m¨²sculo. ¡°Aqu¨ª se apost¨® por el trabajo indefinido y todo lo que tiene que ver con temporalidad est¨¢ mal visto¡±, argumenta ?scar Izquierdo, profesor en la Universidad a Distancia de Madrid, Udima. Pero un excedente de exdirectivos en el mercado y la necesidad de talento en compa?¨ªas, que, adem¨¢s, huyen de los costes fijos, ¡°crean la tormenta perfecta¡±. Izquierdo destaca que son compa?¨ªas con ¡°madurez en la gesti¨®n¡± las que buscan esta figura, sobre la que reconoce ¡°ciertas reticencias¡± que tienen que ver ¡°con la privacidad de sus proyectos¡±. Algo que sopesaron en Leche Celta cuando el pasado verano tiraron de un interim manager para una sustituci¨®n en la planta industrial y un proyecto estrat¨¦gico de mejora de la competitividad.

¡°Hab¨ªa reservas para meter a un externo, que iba a manejar informaci¨®n confidencial y en un plazo se ir¨ªa¡±, confiesa su director de operaciones, ?lvaro Calder¨®n. ¡°Firmamos contratos de confidencialidad y nos lanzamos¡±. Califica de ¡°satisfactoria¡± la experiencia. ¡°Valoramos que el candidato poseyera experiencia en industrias alimentarias en entornos complejos; potencial de garant¨ªa de ¨¦xito, que generase impacto inmediato e inteligencia emocional para integrarse y gestionar equipos. Y todo ello con plazos¡±. Asegura que ¡°no dudar¨ªa en repetir¡±. Sobre otras posibles reservas, Francisco P¨¢ez defiende que son r¨¢pidos en ejecuci¨®n: ¡°No nos contagiamos emocionalmente en las empresas donde operamos y venimos a completar el equipo directivo, no a quitar el puesto a nadie¡±.

Conseguir una misi¨®n no es asunto balad¨ª. M¨¢s de la mitad la encuentran por sus propios medios y un 40% a trav¨¦s de compa?¨ªas (proveedores) o profesionales externos (cazatalentos, abogados¡­). Los m¨¢s conocidos son los proveedores, cuyo margen gira en torno al 30%. Uno de estos proveedores externos es Servitalent. Su bolsa de 500 directivos atiende diferentes escenarios: ¡°Cubrir una vacante por una salida; transici¨®n en la gesti¨®n o ausencias de empleados clave¡±, destaca P¨ªo Iglesias, su socio director. Tambi¨¦n en estas fechas surgen misiones para poner en marcha: ¡°Proyectos estacionales; implementar cambios en la estructura organizativa o en la estrategia empresarial; acelerar proyectos como lanzamientos de productos, y mentoring de perfiles j¨²nior¡±.

Las etapas m¨¢s calientes para los interim managers son ¡°la estival y los meses de diciembre y enero¡±, se?ala Iglesias, y confirma Javier Zaballa, director de recursos humanos: ¡°Desde junio no he parado de recibir llamadas¡±. Zaballa ha terminado la gesti¨®n del proceso de transici¨®n del Grupo Suaval relativo a la compra de sus unidades productivas por parte de la firma alemana Kaefer (30.000 empleados). ¡°Las empresas tiran de nosotros porque hay escasez de directivos; porque a veces a los que tienen les cuesta hacer cambios y porque los hay que solo viven pendientes de conservar su puesto¡±, agrega.

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