Diplomacia econ¨®mica para un mundo convulso

Un tapete de fieltro verde. Unos dados que giran como monedas dentro de un cubilete. Alguien los lanza. Los jugadores concentran la mirada. ?Qu¨¦ combinaci¨®n saldr¨¢? Es igual que la nueva arquitectura pol¨ªtica y econ¨®mica en la que convivir¨¢n durante las pr¨®ximas d¨¦cadas las grandes empresas espa?olas: (casi) nada se puede dar por seguro. Deglobalizaci¨®n, fragmentaci¨®n, autarqu¨ªa. Los economistas buscan una etiqueta. Poco importa. El mundo se fractura. Y las cifras son enga?osas. En el primer semestre del a?o, las exportaciones espa?olas de mercanc¨ªas alcanzaron su m¨¢ximo hist¨®rico. El Instituto de Comercio Exterior (ICEX) present¨® una cifra: 199.951 millones de euros. Pero este organismo recoge sobre todo datos de peque?as y medianas empresas.

Las compa?¨ªas de gran tama?o han de elegir y tienen que acertar. El Banco Mundial ¡ªdescribe Carolina Villegas, profesora de Econom¨ªa de Esade¡ª propone dos escenarios opuestos posibles. En el primero, estar¨ªamos en el m¨¢ximo de la fragmentaci¨®n geopol¨ªtica y se ver¨ªan limitados algunos productos como los semiconductores. En el segundo, esa fragmentaci¨®n aumentar¨¢ y los pa¨ªses querr¨¢n crear ¡°campeones nacionales¡± para evitar su dependencia del exterior. Uno de los dos futuros estar¨¢ equivocado. ?Cu¨¢l? Imaginen el minutero de un reloj parado entre dos horas, ah¨ª estamos, aguardando, la respuesta en el tiempo. ¡°El gran problema es la inseguridad jur¨ªdica. Buenas o malas, a las grandes empresas no les gusta que les cambien las reglas del juego a mitad del partido¡±, observa ?lvaro Ba?¨®n, profesor en la Facultad de Econ¨®micas de la Universidad de Navarra. ¡°Aunque son capaces de adaptarse a infinidad de espacios¡±. Porque la pol¨ªtica rota en un planeta complejo. El alejamiento de pa¨ªses ¡°no amigos¡± supondr¨ªa un aumento en el coste de muchos bienes intermedios con consecuencias inesperadas. Un ejemplo. Los paneles solares chinos son m¨¢s baratos que los europeos. Sin embargo, est¨¢n gravados con fuertes aranceles. ?Queremos enfrentar la emergencia clim¨¢tica entorpeciendo las tecnolog¨ªas indispensables en la transici¨®n verde?

Vivimos ¡ªal igual que en la canci¨®n de Joaqu¨ªn Sabina¡ª en esas ambiguas horas de la ma?ana que mezclan al borracho y al madrugador. Europa, Estados Unidos, Am¨¦rica Latina. Esta ha sido, por orden, la geometr¨ªa de las exportaciones espa?olas. El Viejo Continente (63%) acapara la ruta. Pero es un mercado muy maduro, envejecido y con un crecimiento bajo. Trump, por su parte, endureci¨® la entrada de firmas extranjeras y Biden no ha revertido la estrategia. Mientras, Latinoam¨¦rica sigue movi¨¦ndose a golpe de sustos (crisis en Argentina o el asesinato en Ecuador del candidato presidencial, Fernando Villavicencio) para su propio territorio y las filiales espa?olas all¨ª instaladas. ¡°Los cambios geopol¨ªticos causados por el enfrentamiento entre China y Estados Unidos o la guerra en Ucrania provocan que la gesti¨®n de las grandes firmas espa?olas internacionalizadas sea m¨¢s compleja y con mayor empleo dependiente de factores pol¨ªticos¡±, analiza Jos¨¦ Garc¨ªa Montalvo, catedr¨¢tico de Econom¨ªa Aplicada en la Universidad Pompeu Fabra (UPF). El reflejo de la inquietud. El 74% de los directivos que han participado en el estudio La empresa espa?ola ante un nuevo escenario internacional, de KPMG, afirma que el ¡°actual contexto mundial impacta negativamente en sus compa?¨ªas¡±. El pa¨ªs, y sus c¨¢lculos, debe cambiar la aritm¨¦tica de la presencia. Solo el 3% de las exportaciones llegan a las naciones emergentes y Asia. El centro econ¨®mico del mundo se ha trasladado al sur del continente asi¨¢tico, y Espa?a apenas tiene visibilidad en la regi¨®n.

Historia de ¨¦xito

Nuevos paralelos y meridianos para un territorio que durante 2020 (¨²ltimos datos disponibles del Instituto Nacional de Estad¨ªstica, INE) ten¨ªa 5.972 filiales en el exterior, un 15% menos que durante 2019, el primer a?o de la pandemia. En cualquier caso, es el origen de 187.963 millones de euros en ingresos y 714.652 puestos de trabajo. Nadie duda de la historia de ¨¦xito de la presencia espa?ola ah¨ª fuera. Aunque llegan d¨ªas ambiguos. ¡°La empresa debe orientarse hacia modelos de negocio de tipo multinacional a trav¨¦s de operaciones descentralizadas y, a la vez, con aumento del control de los procedimientos y de la estrategia para integrar las unidades regionales¡±, narra Pedro Rodr¨ªguez Veiga, director ejecutivo de Negocio Internacional de Minsait (Indra). A la ecuaci¨®n hay que sumarle las variables del talento local y una relaci¨®n m¨¢s que pr¨®xima con el cliente. Hasta aqu¨ª, el pensamiento de un gigante. La filial de tecnolog¨ªas de la informaci¨®n tiene una plantilla de unas 45.000 personas que se extiende por Am¨¦rica Latina, Italia, Portugal o Filipinas.

Cuando proliferan estos d¨ªas confusos, las organizaciones tratan de averiguar m¨¢s deprisa los retos, las preocupaciones de las compa?¨ªas. El informe MESIAS. Desaf¨ªos de las empresas espa?olas en el exterior (ICEX y Club de Exportadores e Inversores) ha preguntado a 414 expertos en internacionalizaci¨®n. Sobresalen tres respuestas, tres empalizadas. Conocimiento de los mercados (12,26%), competitividad (9,59%) y la marca Espa?a (8,87%). La suma conduce al 30,71% de los factores.

Detr¨¢s del tri¨¢ngulo hay una figura que, como advert¨ªa Montalvo, nunca hab¨ªa pose¨ªdo tanta importancia: la diplomacia. O la pol¨ªtica. ¡°Las delegaciones comerciales y las embajadas espa?olas en otros pa¨ªses tienen muy bien mapeadas las naciones donde est¨¢n implantadas. Conocen las compa?¨ªas. El problema es que faltan personal y recursos para descolgar el tel¨¦fono y decirle a una empresa en Zamora que existe otra en Argentina que podr¨ªa encajar con su negocio¡±, reflexiona Raquel Jorge, investigadora del Real Instituto Elcano. Esto se ajusta al conocimiento del mercado. Sin embargo, ¡°resulta necesaria m¨¢s coordinaci¨®n¡±, apostilla la experta. Las embajadas chinas poseen su propio mapeo, pero est¨¢n exigiendo a los 27 pa¨ªses de la Uni¨®n Europea una lista que identifique los productos sensibles (tienen prohibido adquirirlos) de los que s¨ª pueden comprar. Hasta ahora, cada naci¨®n, cada empresa, ha decidido casi por su cuenta.

Trabajo y ense?anza

La regi¨®n est¨¢ localizada, despu¨¦s han de cuadrar los n¨²meros. Una estrategia siempre acertada es evitar los errores. ¡°No podemos seguir compitiendo en salarios bajos, porque adem¨¢s se han contra¨ªdo¡±, advierte Miguel Cardoso, economista jefe para Espa?a de BBVA Research. Y avanza: ¡°Debemos tratar de mejorar el encaje entre fuentes de trabajo y ense?anza¡±. M¨¢s Formaci¨®n Profesional, menos licenciados en temas sociales. El destino de la ¨¦poca. ¡°Habr¨¢ oportunidades en la nueva clase media de China e India que demandar¨¢ art¨ªculos de lujo, moda, tecnolog¨ªa, vino y productos de mayor valor a?adido. Ser¨¢ m¨¢s dif¨ªcil que en Europa o en Am¨¦rica Latina, pero tenemos que hacerlo¡±, apunta. Queda tambi¨¦n pendiente la fusi¨®n de empresas familiares; o evitar que las compa?¨ªas cuando llegan a seis millones de euros de facturaci¨®n se detengan por ¡°miedo¡± a entrar en la Unidad de Grandes Contribuyentes, y el posible escrutinio de Hacienda o las exigencias que genera un comit¨¦ de empresa cuando se superan los 50 trabajadores.

Las grandes organizaciones requieren tama?o y ambici¨®n. Y algo que roza lo psicol¨®gico. ¡°Esquivar el contagio de la incertidumbre¡±, recomienda Pablo Guijarro, economista de Analistas Financieros Internacionales (AFI). ¡°Porque el gran desaf¨ªo es que se ha enriquecido el panorama de riesgos y hace falta tener una visi¨®n a largo plazo¡±. Incluso saber gestionar el optimismo. ¡°Existe una oportunidad en la mejor relocalizaci¨®n de los recursos de las grandes firmas¡±, subraya el experto. Pues, cuando el planeta tiene dos escenarios posibles, solo queda escoger uno. ¡°Resulta problem¨¢tico decidir si la estructura corriente (o la prevista de internacionalizaci¨®n) concuerda con los nuevos patrones de la cadena de suministro o si se deben acercar o diversificar las inversiones¡±, describe Jos¨¦ Garc¨ªa Montalvo. Y, desde luego, las nuevas exigencias de financiaci¨®n y la subida de los tipos de inter¨¦s condicionan la pol¨ªtica de expansi¨®n internacional.

Tras la macroeconom¨ªa, el sector asegurador siempre ha tenido el reto de adecuarse a las regulaciones de los pa¨ªses donde opera. Cada uno suele tener las suyas propias. Las tensiones geopol¨ªticas y la fragmentaci¨®n traen inestabilidad. Esto conduce a la volatilidad de las divisas. ?Consecuencias? Los precios de las ofertas de las compa?¨ªas se encarecen. ¡°Esa fragmentaci¨®n puede suponer mayores trabas a la salida exterior, pero tambi¨¦n aumenta el valor que la diversificaci¨®n geogr¨¢fica aporta a las compa?¨ªas¡±, explica Yago Fern¨¢ndez-Figares, subdirector general de Negocio Internacional del Grupo Mutua Madrile?a. La aseguradora gestiona en el campo internacional m¨¢s de 1.300 millones de euros en primas. Sobre todo en Chile y Colombia. El pa¨ªs andino ingres¨® el a?o pasado unos 850 millones, con un resultado neto superior a los 60 millones de euros. Y las primas del territorio del Caribe sobrepasaron los 450 millones.

Una ense?a en declive

El exterior para una gran empresa espa?ola es como el espacio, cada vez hace m¨¢s fr¨ªo. Cuestionados los expertos en el ensayo de KPMG sobre d¨®nde est¨¢ la Administraci¨®n y que deber¨ªa hacer para apoyar a largo plazo un tiempo cargado de nubes, la respuesta es un orvallo. Lluvia fina. El 82% pide apoyos fiscales y financieros a la exportaci¨®n; firmar (55%) los llamados Acuerdos de Promoci¨®n y Protecci¨®n Rec¨ªproca (APPRI); ayudas ante la disrupci¨®n geopol¨ªtica; respaldo frente a sanciones internacionales, colapsos de suministros o fen¨®menos clim¨¢ticos adversos (49%), y la promoci¨®n comercial, ferias y misiones sectoriales (48%).

Ese informe que lleva el acertado nombre de MESIAS ¡ªel ¡°salvador¡±, en tradici¨®n hebraica¡ª admite el socavamiento de la marca Espa?a. ¡°Tenemos un problema de imagen, marketing y ense?a que viene de lejos¡±, subraya Mauro Guill¨¦n, profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Wharton (Pensilvania). ¡°Va m¨¢s all¨¢ de vender aceite a Italia para que luego lo envasen como propio. Esto ha mejorado con la aparici¨®n de Zara, Mango, Telef¨®nica, Santander, BBVA, etc¨¦tera. Pero todav¨ªa no obtenemos el precio que alemanes, franceses o italianos logran por un art¨ªculo id¨¦ntico¡±, alerta. La marca se mueve por los mismos par¨¢metros que la clasificaci¨®n de riesgo. Hemos (pese a casos como el de Rubiales) mejorado. Inditex o Iberdrola son l¨ªderes de sus negocios en Estados Unidos, Australia, el Reino Unido. ¡°El problema no radica tanto en la marca Espa?a como en la capacidad de cada compa?¨ªa para desarrollar su ense?a, dise?o, tecnolog¨ªa e innovaci¨®n pensando en continuar su expansi¨®n internacional¡±, valora el economista Jos¨¦ Carlos D¨ªez.

Repsol encaja en esa cartograf¨ªa. Viaja en el tren hacia el mundo verde. No est¨¢ sola en los vagones. Unas 24.000 personas, 79 nacionalidades y presencia en 29 pa¨ªses. Su pasar lista resulta similar a la de una embajada de un pa¨ªs de Occidente. Alemania, Francia, Italia, Noruega, Portugal, el Reino Unido, Libia, Chile, Colombia, Marruecos, Singapur e Indonesia, entre otros. Un mapamundi, una forma de avisar que todav¨ªa creen en una aldea de agua y tierra global. Donde habitan las ambiciones. ¡°La internacionalizaci¨®n de la compa?¨ªa pasa por la construcci¨®n de nuevos negocios internacionales¡±, revela un portavoz de la energ¨¦tica. El objetivo ¡ªdestacan¡ªes tener en marcha 20 GW de potencia instalada en todo el mundo durante 2030. Multiplicar por siete su tama?o en otros tantos a?os. Pl¨¢cet que acredita una nueva arquitectura del planeta.