El fantasma del monopolio acecha al mundo del videojuego

A principios de a?o fue Take-Two, distribuidora de Grand Theft Auto, la que anunci¨® la adquisici¨®n del estudio de desarrollo Zynga por 11.000 millones de euros; poco despu¨¦s, Microsoft compr¨® Activision Blizzard, otra gigante de los videojuegos al cargo de Call Of Duty o World Of Warcraft, por unos 60.000 millones. Esta semana ha sido Embracer Group el que ha adquirido varios estudios de la japonesa Square Enix (Crystal Dynamics, Eidos-Montr¨¦al, Square Enix Montr¨¦al), as¨ª como varias de sus franquicias (Tomb Raider, Deus Ex, Legacy of Kain) por 285 millones de euros. Aunque el precio es mucho menor en comparaci¨®n, no deja de ser el reflejo de una din¨¢mica global. Ya pas¨® en el cine, en el sector editorial, en la m¨²sica. La acumulaci¨®n empresarial acecha a las empresas medianas o peque?as del mundo del videojuego mientras que las grandes absorben a sus competidores para conformar inmensos conglomerados.

Las cifras de este 2020 son la r¨¦plica de los movimientos de los ¨²ltimos a?os, algo que no extra?a siendo los videojuegos el sector cultural que m¨¢s dinero mueve. La gigante china Tencent ya se hizo con Supercell ¡ªestudio del juego de m¨®vil Clash Royale¡ª en 2016 por 8.100 millones de euros; Microsoft ya compr¨® en 2020 ZeniMax Media (desarrolladora de Doom o The Elder Scrolls) por 7.700 millones; o Activision adquiri¨® King (Candy Crush) por 5.300 millones de euros en 2015.

Para V¨ªctor Navarro, Profesor del TecnoCampus de la Pompeu Fabra especializado en empresas culturales, estos movimientos monopol¨ªsticos, por la escala econ¨®mica, la necesidad de ventas y el impacto masivo que generan, son perjudiciales en un triple frente. En primer lugar, el econ¨®mico, ya que los estudios desarrolladores mover¨¢n su econom¨ªa hacia el modelo de negocio que prefiera la compa?¨ªa: ¡°En el mundo del videojuego, esto se traduce en juegos que se monetizan de formas que guardan sentido con el propio juego: NFT, microtransacciones, expansiones o modos multijugador. Muchas veces los juegos deben incluirlos solo porque la empresa lo exige, no porque el juego se beneficie de ellos. Uncharted (la saga de exploraci¨®n y aventuras para un jugador) al final tuvo modo multijugador. No s¨¦ de nadie que comprara el juego por ese a?adido¡±.

En segundo lugar, est¨¢n las cuestiones del propio contenido creativo, que corren el riesgo de ser modificadas por las din¨¢micas de una gran empresa. ¡°Pensemos¡±, reflexiona Navarro, ¡°en Twitter, por ejemplo. Los videojuegos, aunque cada vez menos, arrastran el estigma de la legitimaci¨®n cultural. En esa posici¨®n insegura, no es bueno meterlos en la din¨¢mica diaria de esc¨¢ndalos en redes sociales, de pol¨¦micas y ruidos constantes que pueden llegar a modificar el rumbo creativo de un juego. Cu¨¢ntas veces hemos visto que una pel¨ªcula, o una serie, cambia por completo por el miedo a las reacciones de las redes. Un monopolio tiene margen para el riesgo, pero no lo quiere correr¡±.

Por ¨²ltimo, Navarro habla de las cuestiones legislativas. Y pone como ejemplo a China, que no es que en los videojuegos tenga un sistema de recomendaci¨®n por edades, sino que tiene tres organismos censores que supervisan contenidos de forma negativa (para eliminarlos) o positiva (para obligar a incluirlos). ¡°?C¨®mo ser¨¢ un juego que aspira a vender en todo el mundo, incluida China?¡±, se pregunta Navarro. ¡°Evidentemente, sacrificar¨¢ creatividad para adecuarse a ese marco regulatorio. Y si no es solo China, sino que tiene que adecuarse a varios marcos legales restrictivos, crear¨¢ solo productos que no molesten a nadie¡±.

¡°Esto en Espa?a ya ha pasado¡±, explica Emanuele Carisio, secretario t¨¦cnico de DEV, la Asociaci¨®n Espa?ola de Empresas Productoras y Desarrolladoras de Videojuegos. ¡°En los tres ¨²ltimos a?os, los estudios con m¨¢s potencial han sido todos adquiridos¡±, cuenta Carisio. ¡°Hemos visto la compra de Digital Legends, hemos visto la entrada de Tencent en Tequila Works y en Novarama, hemos visto la compra en 2020 de Genera Games por Scopely¡±. ¡°Las grandes empresas internacionales saben perfectamente cu¨¢l es el valor de las empresas espa?olas y llevan muchos a?os con el foco puesto en Espa?a para adquisiciones e inversiones. Es una tendencia que ha venido para quedarse¡±, analiza.

Para Navarro, de cara al futuro, la soluci¨®n es justo la contraria: la fragmentaci¨®n. ¡°Con la sobreabundancia de contenidos que vivimos en todos los ¨¢mbitos culturales¡±, explica, ¡°hay que encontrar el modo de que cada producto vaya al consumidor ideal, en vez de homogeneizarlo todo. Los monopolios se llevan mal con la diversidad y la polifon¨ªa. Es decir, hay que refragmentarlo todo en aras de la creatividad, crear nichos donde cada jugador pueda encontrar lo que busca¡±.