El fin de las jerarqu¨ªas en el trabajo

Internacionalizaci¨®n, flexibilidad laboral y gesti¨®n transparente son las claves del ¨¦xito de las experiencias empresariales difundidas en el congreso sobre El futuro del trabajo, celebrado en Bilbao la semana pasada. Todas y cada una de las empresas presentes en el congreso, acompa?adas de unos buenos resultados econ¨®micos, han optado por revisar los tradicionales principios laborales."Dentro de la cultura de una sociedad hay unos valores. La decencia hay que llevarla tambi¨¦n a la econom¨ªa y a la empresa. Existe una ¨¦tica que no te permite ganar dinero usando el l¨¢tigo ni trabajando 80 horas al d¨ªa. Lo que realmente mantiene a una empresa son los valores, que son parte de su estructura. Y ¨¦stos los mantienen las personas", asegura Mikel Zaldegi, director de mejora de la cooperativa Maier. Esta idea de respeto ha sido la clave del ¨¦xito en muchas empresas. La nueva cultura de gesti¨®n ha llegado de la mano de inversores extranjeros o bien de la reflexi¨®n interna.

La fundici¨®n Fuchosa y la empresa auxiliar de automoci¨®n TVA decidieron remontar sus cuentas de resultados junto a una multinacional. Y acertaron. Fuchosa, una fundici¨®n situada en el vizca¨ªno valle de Atxondo, vio en la internacionalizaci¨®n una soluci¨®n de futuro y se ali¨® en 1995 con el grupo Valfond para lograr sinergias: utilizar su red comercial, t¨¦cnica y financiera. Los resultados en el empleo son evidentes. En los ¨²ltimos cuatro a?os, 70 trabajadores se han incorporado a la empresa, que espera en el a?o 2.000 aumentar un 50% su plantilla actual de 200 empleados

Diversificaci¨®n

En el caso de la empresa auxiliar de automoci¨®n de Ermua (Vizcaya) TVA la uni¨®n con la multinacional Leforder en 1992 ha dado continuaci¨®n a un proyecto empresarial que comenz¨® en un peque?o taller en 1957. Desde 1990, TVA ha conseguido triplicar las ventas, cerrando el a?o pasado 1998 con una facturaci¨®n de 3.400 millones de pesetas (20,43 millones de euros) y casi duplicar su plantilla, que integran 171 trabajadores. La receta del crecimiento ha pasado por la diversificaci¨®n del producto y su especializaci¨®n en series cortas de piezas de motor de autom¨®viles para diferentes fabricantes de veh¨ªculos, entre ellos los de los taxis de Londres.Lo que se est¨¢ cociendo en el mundo empresarial, y las empresas citadas lo prueban, es un nuevo aire en la gesti¨®n que necesariamente pasa por la ruptura de la tradicional estructura piramidal y que impulsa la participaci¨®n de los trabajadores en los proyectos.

El mundo cooperativo no es ajeno a estos cambios. Mondrag¨®n Corporaci¨®n Cooperativa (MCC) es un entramado que emplea a 42.500 personas. Su grupo industrial factura 390.000 millones de pesetas y el de distribuci¨®n, encabezado por Eroski, 494.519 millones. La tercera pata, el grupo financiero, con Caja Laboral y Lagun Aro, cuenta con dep¨®sitos por 601.551 millones.

Su expansi¨®n es imparable, y su filosof¨ªa, claramente participativa. Sus trabajadores son mayoritariamente socios, que hacen una aportaci¨®n y reciben sus beneficios. El objetivo es que, antes del a?o 2001, por lo menos el 80% de la plantilla sea cooperativista. Entre sus sociedades destaca Irizar, una empresa de socios trabajadores que se dedica al carrozaje de autocares de lujo. Esta cooperativa vende autobuses en todo el mundo desde el peque?o pueblo de Ormaiztegui (Guip¨²zcoa) y funciona con una curiosa filosof¨ªa. Su gerente, Koldo Saratxaga, es el adalid vasco del sistema de gesti¨®n de "reingenier¨ªa", que, en definitiva, consiste en que "no hay horarios de entrada ni salida, no hay encargados y la palabra control est¨¢ prohibida".

Sin horarios

"Se trata de mirar al cliente y no al jefe", insiste Saratxaga, para a?adir, en un tono coloquial, que los trabajadores "pueden salir de la f¨¢brica para ir a recoger a los ni?os a la ikastola o a coger setas" . Ahora funciona de maravilla, pero no ha sido f¨¢cil convencer de las bondades de este sistema a la plantilla de una cooperativa que a punto estuvo de quebrar y que sufri¨® continuos cambios de gerente hasta la entrada de Saratxaga en 1991. "En un a?o, Koldo impuso un cambio radical en la empresa; no quer¨ªa o¨ªr hablar de arriba y abajo, e insist¨ªa en la confianza y en la gesti¨®n horizontal para salir adelante", asegura Pablo S¨¢daba, t¨¦cnico de calidad de Irizar, en la que lleva trabajando 21 a?os. La ¨²nica traba de los 600 trabajadores de Irizar a la libertad de horarios es avisar a los compa?eros. Irizar no ha parado de crecer. En 1998 factur¨® 22.246 millones de pesetas, un 50% m¨¢s que en 1997. Y este a?o espera superar los 30.500 millones en sus plantas de Ormaiztegui, China, Brasil y Marruecos.Pero esta experiencia no est¨¢ aislada. La cooperativa Maier, que emplea a 991 personas en sus plantas de Gernika (Vizcaya), Navarra y Galicia, ha pasado de ser una empresa peque?a en 1990, con una facturaci¨®n de 2.200 millones de pesetas, a vender casi 20.000 millones y a multiplicar por cuatro sus empleos. La renovaci¨®n de sus estructuras lleg¨® por la necesidad. Su sector, la fabricaci¨®n de componentes de pl¨¢stico, esencialmente para el autom¨®vil, est¨¢ dominado por las multinacionales. La clave del cambio fue mirar dentro de la empresa para localizar el problema y crear el sistema Hobekuntza de mejora continua y calidad.

"Tomamos el modelo de los japoneses. Se trata de aprovechar la creatividad de la gente, de quien es capaz de organizar carreras, txokos, familias (...) Y es que aprovechamos estas capacidades para generar confianza", se?ala Jos¨¦ Ignacio Gandarias, director gerente de Maier. La f¨¢brica trabaja sin interrupci¨®n 24 horas y est¨¢ organizada en peque?as minif¨¢bricas gestionadas por los trabajadores. Todo es p¨²blico y la formaci¨®n es una de las claves. Entre los trabajadores hay un Gidari Talde, un grupo de gente que adem¨¢s de realizar sus labores recoge las inquietudes en la empresa.

M¨¢s all¨¢ de las cooperativas Electrot¨¦cnica Arteche, fabricante vizca¨ªna de transformadores de medida, ha trasladado el protocolo de la familia Arteche a la plantilla. Las estad¨ªsticas arrojan que s¨®lo el 85% de las firmas familiares sobrevive a la segunda generaci¨®n debido en muchos casos a la no transferencia de conocimiento entre fundador y sucesor.

Para evitarlo, los siete hermanos Arteche han firmado un documento pero su preocupaci¨®n por compartir el saber hacer ha llegado a toda la empresa a trav¨¦s de un ambicioso plan de informaci¨®n interna y un sistema propio, Artenet. "Es un proyecto para gestionar el capital intelectual de la empresa", explica Jos¨¦ Luis Jim¨¦nez, director general del grupo Arteche, que factur¨® el ejercicio pasado 10.700 millones de pesetas en sus f¨¢bricas de Munguia (Vizcaya), M¨¦xico y Venezuela. "El poder se basa en la capacitaci¨®n de las personas y no en las jerarqu¨ªas", a?ade Jim¨¦nez. El ¨¢rea productiva de Arteche est¨¢ estructurada en peque?os talleres y repleta de paneles informativos. Un total de 570 personas trabajan en el grupo que ha creado en el ¨²ltimo trienio 250 empleos.

En Ikusi saben tambi¨¦n de tecnolog¨ªas de informaci¨®n. "Respeto absoluto al cliente y al trabajador" es una de las m¨¢ximas del presidente de Ikusi, ?ngel Iglesias, un emprendedor que a los 12 a?os era recadista de un notario de San Sebasti¨¢n y hoy emplea a 432 personas.