Duelo en la comunidad del acero

Cuando se pensaba que la siderurgia no era un sector estrat¨¦gico, una empresa angloindia, Mittal Steel, la primera del mundo por toneladas de acero producidas, ha puesto en guardia a tres gobiernos europeos con una OPA no amistosa sobre Arcelor, el segundo productor mundial. Las dos empresas creen que el sector necesita fusiones, pero ambas quieren liderar el proceso. La pugna se ha convertido en un duelo sobre la virtud del modelo de negocio.

Los sindicatos en Estados Unidos apoyan a Mittal y la fusi¨®n mientras las centrales en Europa la rechazan y se quedan con Arcelor

El viernes 27 de enero, Mittal Steel anunci¨® una OPA hostil condicionada a la aceptaci¨®n del 50% del capital de Arcelor. Ofreci¨® cuatro acciones propias y 35,25 euros en met¨¢lico por cada cinco t¨ªtulos de Arcelor (75% en papel). La aplicaci¨®n de este canje supone valorar a 28,21 euros cada acci¨®n de Arcelor. Las condiciones no han cambiado y, rumores aparte, Mittal ha reiterado que no van a cambiar.

Desde el primer momento, la pugna entre las dos sider¨²rgicas se convirti¨® en un debate sobre el modelo empresarial. Arcelor se ha definido como "una sociedad europea" desde su constituci¨®n en 2002 por la fusi¨®n de la espa?ola Aceralia, la luxemburguesa Arbed y la francesa Usinor. ?sta ha sido y sigue siendo su mejor arma frente a la OPA de Mittal. Ha logrado ganarse a los gobiernos, a los sindicatos y pelea por convencer a los accionistas de las virtudes de su soledad y de que "consolidar es diferente a una mera suma".

Pero Mittal golpe¨® primero y, para hacerse con su competidor, jug¨® con la baza de elevada dispersi¨®n del capital de Arcelor: un 85,7% fluct¨²a en la Bolsa. Sin embargo, la reacci¨®n de Arcelor fue virulenta, casi al l¨ªmite de lo pol¨ªticamente correcto. Pero consigui¨® los efectos deseados: cuestionar el modelo empresarial de Mittal frente al "europeo" y de "calidad" propio. La puja se ha convertido, casi, en un cuerpo a cuerpo entre el presidente de Mittal, el indio Lakshmi Mittal, que cuenta con el 87,6% de las acciones de su empresa, y el consejero delegado de Arcelor, el franc¨¦s Guy Doll¨¦, que en noviembre de 2007 se convertir¨¢, si la OPA fracasa, en el presidente de la empresa con sede en Luxemburgo. Mittal suele ir flanqueado por su hijo Aditya, de 28 a?os, director financiero de la compa?¨ªa familiar. Aunque el joven heredero del imperio sider¨²rgico tambi¨¦n se bate en solitario frente a analistas y periodistas. Licenciado en Econ¨®micas por la Wharton School de la Universidad de Pensilvania con la calificaci¨®n magna cum laude, en 1997 se ocup¨® de la oferta p¨²blica de venta de acciones (OPV) mediante la que Ispat International (compa?¨ªa predecesora de la actual Mittal Steel) empez¨® a cotizar en el mercado burs¨¢til de Amsterdam.

Desde que anunci¨® su intenci¨®n de adquirir Arcelor, Mittal Steel se ha empleado a fondo en transmitir los tres mantras que vienen entonando desde el anuncio de la OPA. Uno, dispersar el mito de que en su cartera de productos predominan los de baja calidad. Dos, convencer de que su modelo de negocio, basado en la producci¨®n de bajo coste, tiene un enorme potencial de crecimiento. Tres, que Arcelor y Mittal son empresas complementarias geogr¨¢ficamente, por lo que no ser¨¢ necesario eliminar activos redundantes.

?Por qu¨¦ una fusi¨®n ahora? Seg¨²n Aditya Mittal, "hay pocas ocasiones en la historia en las que la compa?¨ªa n¨²mero uno y la n¨²mero dos se pueden fusionar sin plantear problemas de competencia". Con la fusi¨®n, asegura, se crear¨¢ la primera compa?¨ªa que producir¨¢ m¨¢s de 100 millones de toneladas de acero al a?o y se cumplir¨¢ con ello la aspiraci¨®n de Lakshmi Mittal padre. La compa?¨ªa resultante ser¨¢ tres veces mayor que su inmediato competidor, Nippon Steel. Sin embargo, en una prueba del grado de fragmentaci¨®n de este sector, el gigante s¨®lo tendr¨ªa una cuota mundial del 10%. La uni¨®n de Mittal Steel y Arcelor dar¨ªa lugar a un grupo, presente en 27 pa¨ªses de cuatro continentes (s¨®lo Australia quedar¨ªa fuera).

Balance saneado

Todo esto no son m¨¢s que palabras para Arcelor que, como primer elemento defensivo, ha puesto sobre la mesa su balance saneado, con un apalancamiento (relaci¨®n de la deuda sobre los fondos propios) de un 7,1% al cierre de 2005, y unos resultados que crecieron un 66% el pasado a?o. Gonzalo Urquijo, director financiero de Arcelor, reitera desde casi el primer d¨ªa que Mittal quiere su caja para sanearse y poder asimilar las empresas que ha ido adquiriendo los ¨²ltimos a?os. Frente a la ca¨ªda del beneficio de Mittal de un 33% el pasado a?o, Urquijo insiste en que son la primera sider¨²rgica mundial por cifra de ventas y la segunda por beneficios pero, dice, este a?o se convertir¨¢ en la primera por resultados. Arcelor acaba de comprometerse a generar un beneficio bruto anual en el pr¨®ximo trienio de por lo menos 7.000 millones, un 24% m¨¢s que al cierre de 2005.

Pero m¨¢s all¨¢ de las cifras que esgrime Arcelor, la empresa luxemburguesa tambi¨¦n ha puesto sobre la mesa que su producci¨®n se basa en el I+D y en los productos de alto valor a?adido, especialmente en el sector de los aceros planos para el autom¨®vil (primer suministrador mundial), el embalaje o los electrodom¨¦sticos. Estos productos les permiten firmar contratos plurianuales y evitar las oscilaciones en el precio. Frente a este patr¨®n, esgrimen que Mittal est¨¢ esencialmente en los commodities, que ellos tambi¨¦n trabajan, y que precisan menor tecnolog¨ªa y est¨¢n m¨¢s sujetos a las variaciones del mercado.

Mittal Steel se esfuerza por desmontar esta tesis y, al igual que Arcelor, ha puesto en marcha su artiller¨ªa pesada de relaciones p¨²blicas. Hace unas semanas, la compa?¨ªa organiz¨® una visita a Chicago, sede de Mittal Steel USA. Esta acci¨®n va a tener como respuesta de Arcelor otro viaje en las pr¨®ximas semanas para mostrar a los informadores el desarrollo de sus inversiones en Brasil y explicar que la compra de la sider¨²rgica canadiense Dofasco (Arcelor se ha hecho con el 98,5% del capital) es una plataforma para impulsar desde Brasil la conquista del mercado estadounidense, un sue?o de Doll¨¦ desde el mismo d¨ªa del nacimiento de Arcelor.

Mittal Steel USA, que da empleo a 21.000 personas, es el resultado de la fusi¨®n, a principios de 2005, entre Ispat Inland (adquirida por Mittal Steel en 1998) e International Steel Group (ISG). Esta ¨²ltima, a su vez, era producto de la uni¨®n entre Bethlehem Steel, LTV, Weirton, Acme y Georgetown. Todas ellas estaban en suspensi¨®n de pagos como consecuencia de la fuerte recesi¨®n en que se sumi¨® el sector en Estados Unidos en 2001. Nada menos que 36 empresas se declararon en suspensi¨®n de pagos. La planta de Mittal Steel situada en Burns Harbour, en el Estado de Indiana, es una de las joyas de la corona de la compa?¨ªa y un buen ejemplo de la atribulada historia reciente de la siderurgia en Estados Unidos. Especializada en la producci¨®n de acero para la industria del autom¨®vil ("de alta calidad y bajo coste", insisten desde la compa?¨ªa), en ella trabajan hoy 3.764 empleados.

Junto al argumento del choque de modelos de producci¨®n, Arcelor ha presentado tambi¨¦n el del gobierno corporativo -separaci¨®n entre consejo y direcci¨®n y mayor¨ªa de consejeros independientes, mientras la familia Mittal controla el 88% de la compa?¨ªa mediante acciones con derechos de votos reforzados- y el laboral. Mittal se defiende. Esta semana declar¨® al diario Herald Tribune que las acciones de voto de la familia tendr¨¢n los mismos derechos de voto que las de otros accionistas. Tambi¨¦n ha prometido que los sindicatos entrar¨¢n en el consejo de administraci¨®n.

Frente al rechazo europeo, la compa?¨ªa angloindia cuenta con todos los apoyos en Estados Unidos, de la industria y de los sindicatos. Leo Gerad, presidente de United SteelWorkers Association (USWA), sindicato mayoritario en Mittal Steel USA, respalda la fusi¨®n con Arcelor. Por el contrario, los sindicatos europeos la rechazan frontalmente, con los espa?oles CC OO y UGT a la cabeza.