La revoluci¨®n de Unilever

Unilever ha visto el tigre pasar de cerca. Parapetada en Kraft Heinz, el pasado mes de febrero la alianza entre Warren Buffett y el fondo de inversi¨®n 3G Capital (encabezado por el brasile?o Jorge Paulo Lemann) lanz¨® una oferta de 143.000 millones de d¨®lares (134.000 millones de euros) por el conglomerado, un gigante global de los productos de consumo diario que fabrica desde salchichas hasta pa?ales y que en los nueve primeros meses de 2017 ha facturado algo m¨¢s de 40.000 millones de euros.

Y aunque la respuesta feroz del consejo hizo que el grupo estadounidense retirara su oferta solo tres d¨ªas despu¨¦s ¡ªentre otros motivos, por el tradicional rechazo de Buffett a las opas hostiles¡ª, el susto sigue en el cuerpo. Lo que ha llevado al consejero delegado de Unilever, el holand¨¦s Paul Polman, a acelerar los planes de modernizaci¨®n de la compa?¨ªa, planes que a pesar de tocar de lleno los fundamentos hist¨®ricos del grupo pueden no ser suficientes para salvarlo de un nuevo ataque.

Polman afirma que uno de los motivos del fracaso de la opa de Kraft Heinz fue el compromiso de los accionistas con la cultura de la empresa. La heterodoxia social forma parte del legado de la compa?¨ªa desde que los hermanos Lever fundaron un poblado modelo a orillas del r¨ªo Mersey, frente a Liverpool, para los obreros de su f¨¢brica de jab¨®n. Nacido en una familia devotamente cat¨®lica al este de los Pa¨ªses Bajos, el consejero delegado es miembro del Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible y un visitante regular de foros medioambientales. ¡°Siempre digo que la definici¨®n de sostenibilidad es cuando el futuro de tus hijos y de los hijos de los dem¨¢s es m¨¢s importante que tu codicia personal¡±, dijo en octubre en una conferencia en la Universidad de Cornell (EE UU). ¡°Eso es algo que tenemos que resolver¡±.

Un punto de vista que no encaja precisamente con la implacable reducci¨®n de costes que tanto aprecian 3G Capital y Buffett. ¡°Era un choque entre un modelo de negocio sostenible a largo plazo para m¨²ltiples interesados y uno que se enfoca ¨²nicamente en la primac¨ªa de los accionistas¡±, afirm¨® Polman en una reciente entrevista con Financial Times.

El centro de ese punto de vista es el llamado Plan de Vida Sostenible, puesto en marcha en 2010, el primer a?o completo con Polman al tim¨®n. Entre los pilares del proyecto estaba el introducir marcas o submarcas con ¨¦nfasis en la sostenibilidad, incluir en las cadenas de suministro una preocupaci¨®n por el origen de los productos, y impulsar la eficiencia energ¨¦tica y de consumo en las f¨¢bricas del grupo. El plan no solo ha reforzado la imagen de la corporaci¨®n entre unos consumidores cada vez m¨¢s cr¨ªticos con los grandes conglomerados del consumo, sino que ha dejado beneficios econ¨®micos objetivos: la firma indica haberse ahorrado 700 millones de euros en costes energ¨¦ticos y logrado que sus marcas con etiqueta sostenible crezcan m¨¢s r¨¢pido que el resto del negocio.

Pocas recompensas

Pero un equipo tan experimentado como el de Buffett y Lemann no hacen ataques porque s¨ª. ¡°Est¨¢ claro que ya antes del acercamiento de Kraft Heinz, los accionistas hab¨ªan recibido relativamente pocas recompensas durante el tiempo en el que Polman ha sido consejero delegado¡±, explican desde BNP Paribas Exane. ¡°Nosotros creemos que esto es, b¨¢sicamente, una combinaci¨®n de un parco crecimiento del beneficio por acci¨®n y un sentimiento creciente entre los accionistas de que la empresa no estaba poniendo el foco sobre ellos¡±.

El plan de sostenibilidad puesto en marcha en 2010 ya ha dado beneficios econ¨®micos

Los analistas esperan para este a?o beneficios superiores a los 6.700 millones de euros (un 14,5% m¨¢s que en 2016), pero a¨²n hay dudas. ¡°Los inversores conf¨ªan en la capacidad de Unilever de llegar a sus objetivos en lo que respecta al ahorro de costes y a los m¨¢rgenes de beneficio¡±, se?alan desde Berenberg. ¡°Pero no est¨¢n tan seguros de la capacidad de acelerar el crecimiento de los ingresos desde su actual 3%¡±. Acelerar el crecimiento de los ingresos es, por tanto, indispensable. Y para eso tiene abiertos tres frentes.

El primero es simplificar la gobernanza de la empresa, que en realidad son dos: Unilever PLC y Unilever NV, brit¨¢nica y holandesa, surgidas tras la fusi¨®n que dio origen al grupo, en 1930. Sin embargo, tras un intento frustrado en 2005, esta estructura dual est¨¢ a punto de terminar. Queda ahora decidir cu¨¢l va a ser la sede del grupo, una batalla multimillonaria donde el Brexit va a pesar de forma decisiva. En agosto, antes de entrevistarse con Theresa May, Polman sugiri¨® ¡°un plazo m¨¢s largo¡± para concretar la salida de Reino Unido de la Uni¨®n Europea. Por otra parte, en noviembre el nuevo Gobierno holand¨¦s anunci¨® una pol¨¦mica reducci¨®n de los impuestos sobre los dividendos, lo cual favorece a firmas como Unilever.

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El segundo frente es librarse de l¨ªneas de negocio que van directas al origen de la compa?¨ªa. En octubre Unilever anunci¨® que estaba buscando comprador para su divisi¨®n de margarinas, con marcas como Flora, Tulip¨¢n, Dorina y Primavera. La primera piedra del que luego ser¨ªa el grupo Unilever est¨¢ en la f¨¢brica de margarina de Anton Jurgens en Oss, una de las primeras del mundo, construida en los a?os 1870. Pero en 2014, por primera vez en seis d¨¦cadas, el consumo de mantequilla sobrepas¨® al de margarina en Estados Unidos, en medio de una tendencia global hacia una alimentaci¨®n m¨¢s saludable.

Por ¨²ltimo, la empresa est¨¢ lanz¨¢ndose a adquirir marcas que generen valor a?adido en mercados fuera de Europa y Am¨¦rica (que ya representan m¨¢s del 40% de la facturaci¨®n). La compra de la marca brasile?a de productos org¨¢nicos M?e Terra, la divisi¨®n de productos de limpieza de la colombiana Quala y la firma estadounidense de productos especializados para el cabello Sundial Brands ¡ªtodas anunciadas este ¨²ltimo semestre¡ª se incluyen en esa estrategia.

En 2019 Polman cumplir¨¢ 10 a?os al frente del grupo y se da por hecho que habr¨¢ sido relevado como consejero antes de esa fecha. Queda saber si su sucesor tendr¨¢ el mismo compromiso por los principios de la compa?¨ªa.