Cambiar o morir: llegan las empresas mutantes

"Aprende a curar la enfermedad que todav¨ªa no ha llegado¡±, recomienda un proverbio chino. Motivos del ciclo econ¨®mico, razones estrat¨¦gicas y algo tan humano como el miedo moldean el mapamundi del capital. A?os de crisis han cincelado las cuentas de resultados y los errores se marcan a fuego: Kodak ten¨ªa 64.000 empleados y facturaba m¨¢s de 13.000 millones de d¨®lares en 2003; ahora no llega a los 1.600 millones de ingresos porque no supo ver que su negocio se agotaba. La Gran Depresi¨®n forz¨® el movimiento de las placas tect¨®nicas de las corporaciones, los grupos se extendieron a otros territorios, huyeron de d¨¦biles mercados locales. Pero hasta el infinito tiene un l¨ªmite, y ahora la mutaci¨®n ya no es (solo) territorial, es del propio negocio: vender lo sobrante y entregarse a ensayar el futuro. Apple lo ha hecho esta semana con el anuncio de su incursi¨®n en el mundo de la televisi¨®n y de las tarjetas de cr¨¦dito porque no conf¨ªa en que sus ventas de m¨®viles vayan a sostener la compa?¨ªa.

En la estela, las petroleras abrazan las energ¨ªas limpias, la banca deja de manosear billetes y explota los servicios, las f¨¢bricas de autom¨®viles ensayan f¨®rmulas para que los coches no se compren y las operadoras telef¨®nicas hasta se atreven a dar pr¨¦stamos personales. ¡°Recuerdo que en unas Navidades se dispar¨® el uso de los mensajes de texto (SMS). Yo estaba tan contento, pero la alegr¨ªa me dur¨® solo cuatro a?os¡±, contaba el presidente de Telef¨®nica, Jos¨¦ Mar¨ªa ?lvarez-Pallete, a los atentos alumnos de una escuela de negocios hace alg¨²n tiempo. ¡°Fue hasta que unos j¨®venes decidieron que los SMS eran aburridos e inventaron WhatsApp¡±. Las compa?¨ªas telef¨®nicas llegaron a ingresar 1.743 millones de euros al a?o en Espa?a por aquellos env¨ªos que parecen un eco lejano del pasado y ahora corren gratis por las aplicaciones.

Muchas de las transformaciones tienen su principio y fin en el ordenador que todo el mundo lleva en el bolsillo. Al tel¨¦fono fijo le cost¨® 75 a?os alcanzar los 100 millones de usuarios; al m¨®vil, solo 16. Y el ritmo se acelera. ¡°Muchas compa?¨ªas se encuentran con que lo que ha sido su negocio principal pierde relevancia cuando el mundo empieza a descansar en lo virtual¡±, define V¨ªctor Molero, responsable acad¨¦mico de ISDI y profesor en la Universidad Complutense. Entonces surge la gran pregunta: ¡°?Qu¨¦ hago, cierro el chiringuito y me voy a casa a llorar, o me pregunto qu¨¦ tengo de valor?¡±. Aparece entonces la palabra de seis s¨ªlabas ¡°diversificaci¨®n¡± con la promesa de rescatar los balances. Puede ser una diversificaci¨®n cercana, de negocios parecidos, de productos a los que a?adir m¨¢s y m¨¢s capas, o una ruptura con todo lo anterior. Esa ¨²ltima apuesta m¨¢s arriesgada solo se la permiten las grandes empresas a golpe de talonario. La de la mencionada Apple se basa en tres nuevas plataformas de suscripci¨®n: contenidos audiovisuales, videojuegos y noticias. El grupo de la manzana se bate contra Netflix, Hulu o Amazon desde Apple TV. Google tambi¨¦n ha dado su zarpazo este mes en el negocio de los videojuegos con Stadia, y Disney ha completado la compra de Fox para desafiar a las plataformas de cine. Eso ha ocurrido en apenas tres semanas.

Evoluci¨®n gradual

A este lado del oc¨¦ano se libran otras guerras similares. La de Repsol, que ya no se define como una petrolera, quiz¨¢ sea un caso paradigm¨¢tico. Ram¨®n ?lvarez-Pedrosa, director de relaci¨®n con los inversores, reconoce que la electrificaci¨®n del transporte es su luz al final del t¨²nel. ¡°Podemos discutir su velocidad, pero al final estamos hablando de que se demandar¨¢ esa energ¨ªa¡±. Pero no puede ser un cambio radical. El negocio tradicional de refino, qu¨ªmica y comercializaci¨®n de combustibles f¨®siles va a seguir siendo central en la compa?¨ªa en los pr¨®ximos 10 o 15 a?os, quiz¨¢ m¨¢s. Sin embargo, en su plan de crecimiento han consignado 2.500 millones en tres a?os para construir una l¨ªnea de negocio de bajas emisiones que tiene tres patas: comercializaci¨®n de gas y electricidad; venta de gas al por mayor y lograr una capacidad de producci¨®n el¨¦ctrica equivalente al 30% de la energ¨ªa que comercializan. Desde que compraron los activos de generaci¨®n y comercializaci¨®n de Viesgo han alcanzado los 810.000 clientes de luz y gas. Su objetivo son los 2,5 millones de clientes en 2025, con una cuota de mercado superior al 5%. Adem¨¢s, la compa?¨ªa est¨¢ en 130 proyectos a los que dedica el trabajo de 900 personas y 145 millones de euros para explorar nuevas f¨®rmulas de negocio, incluido el alquiler de coches el¨¦ctricos.

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Otro caso es el de Naturgy, antigua Gas Natural, que evoluciona hacia una compa?¨ªa m¨¢s el¨¦ctrica y, al mismo tiempo, en la que los servicios tengan un peso notable, del 10% de sus ingresos. El sector energ¨¦tico es una olla hirviendo. Red El¨¦ctrica (REE), el operador del sistema, ha hecho una de las apuestas m¨¢s rupturistas de los ¨²ltimos tiempos con la compra del operador de sat¨¦lites Hispasat por 949 millones. ¡°Realmente empezamos a diversificar hace mucho tiempo, tanto de forma internacional, en el a?o 1999, como en telecomunicaciones, en 1997, cuando comenzamos a gestionar comercialmente el excedente de fibra ¨®ptica. Gestionamos infraestructuras, y en ese sentido el mundo satelital es muy parecido. Nos complementa¡±, explica Roberto Garc¨ªa Merino, director ejecutivo de telecomunicaciones e internacional de REE.

Los bancos son otro ejemplo: adi¨®s ladrillo, hola tecnolog¨ªa. Vendido su patrimonio m¨¢s t¨®xico, ahora la banca colecciona start-ups. El Santander repasa su lista de inversi¨®n en empresas nuevas: 200 millones de d¨®lares en 24 compa?¨ªas, desde la sueca iZettle de TPV m¨®viles, adquirida en 2013, hasta la ¨²ltima, Nivaura, comprada en febrero de 2019 en Londres y que se dedica a automatizar procesos de emisi¨®n de valores, como los bonos. En su cartera tambi¨¦n tienen Gridspace, una plataforma que graba, transcribe y entiende cualquier tipo de conversaci¨®n entre dos o m¨¢s personas, o AutoFi, que pone en contacto a concesionarios, clientes y financieras para comprar coches. Poco que ver con limitarse a prestar dinero y pagar por los dep¨®sitos.

En el BBVA ocurre lo mismo. En abril de 2018 apost¨® 50 millones en Sinovation Ventures, un fondo chino de capital riesgo que realiza inversiones en empresas tecnol¨®gicas, en especial en inteligencia artificial. Antes lo hab¨ªa hecho por otras emergentes como Holvi, OpenPay o Solaris Bank.

Ignacio Rel, socio responsable de consultor¨ªa de EY, a?ade otro gran sector a esta corriente: ¡°Te encuentras empresas de automoci¨®n que pasan de ser fabricantes a ser proveedores de l¨ªneas de movilidad, o empresas de transporte que se dan cuenta de que no es suficiente con dar un servicio de punto a punto porque el cliente lo quiere puerta a puerta¡±.

El mundo cambia y hay que cambiar con el mundo. Enric Serradell, profesor de Estudios de Econom¨ªa y Empresa de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), apunta a la diana verde. El medio ambiente es el poderoso motor de la mutaci¨®n. ¡°Repsol es consciente de que los recursos son finitos y busca m¨¦todos alternativos. Est¨¢ ocurriendo en todas partes¡­, pero quiz¨¢ se vea muy claro en la agricultura. La industria del vino est¨¢ tomando posiciones para reducir ese riesgo, por ejemplo¡±. M¨¢s que tener ¨¦xito, se trata de reducir el fracaso: ¡°Necesito saber que, si tengo problemas con un determinado sector, puedo compensar esa falta de ingresos con otro sector en un ciclo econ¨®mico diferente. Los inversores potencian mucho esta conducta a efectos de seguridad¡±. Pero no todo es tan f¨¢cil.

Pros y contras

La diversificaci¨®n tiene ventajas, enumera Joaqu¨ªn Garralda, decano de Ordenaci¨®n Acad¨¦mica y profesor de Estrategia del IE, ¡°pero tambi¨¦n inconvenientes. Creces enseguida, pero tienes que asimilarla. Un momento muy t¨ªpico en la diversificaci¨®n es cuando una gran empresa, con cash flow y sin necesidad de hacer inversiones, piensa qu¨¦ va a hacer. En ese instante tiene tres opciones: repartir dividendos, comprar acciones propias o diversificarse. Cuando una empresa est¨¢ muy centrada en un negocio es bueno no poner los huevos en la misma cesta, pero a veces crees que compras una cosa que funciona bien, entras, cambias el equipo directivo y lo estropeas todo. Te pegas un tiro en el pie¡±. ?Es bueno o malo arriesgarse? ¡°Hay que plantearlo desde las ventajas competitivas¡±, contin¨²a Garralda. ¡°Yo puedo ir a otros mercados utilizando lo que s¨¦ hacer. Por ejemplo, pasa cuando una empresa tiene una buena cadena log¨ªstica. Puede vender zumos y adem¨¢s llevar en sus camiones agua embotellada; eso hace que compartas recursos, sistemas inform¨¢ticos, almacenes¡­ y a?adas valor¡±.

Margarethe F. Wiersema y Joseph B. Beck, expertos en diversificaci¨®n de la Universidad de Oxford, concluyen en un trabajo conjunto que ¡°altos niveles de diversificaci¨®n destruyen valor debido a los costes de integraci¨®n que generan y a la complejidad que la administraci¨®n de una cartera diversificada impone¡±. Hablan de la diversificaci¨®n ¡°no relacionada¡±, la m¨¢s disruptiva. En cambio, la diversificaci¨®n donde la compa?¨ªa comparte recursos (por ejemplo, la marca, la tecnolog¨ªa o los canales de distribuci¨®n) ¡°puede llevar a niveles m¨¢s altos de rendimiento¡±. Aunque niveles muy altos de diversificaci¨®n, dicen, no dan necesariamente una mayor rentabilidad.

Paralelamente a esta necesidad de cambiar de piel hay otras fuerzas de mercado que juegan a favor de que las empresas vendan parte de sus negocios. El Massachusetts Institute of Technology (MIT) sigue la ola de rupturas corporativas en la industria. Como ocurre con la divisi¨®n de las c¨¦lulas en el cuerpo humano, sus investigaciones exponen que en los ¨²ltimos a?os cientos de empresas se han entregado a las escisiones. ¡°Han sucedido en bienes de consumo, como cuando Kraft escindi¨® su negocio de comestibles en Norteam¨¦rica, o cuando Alcoa separ¨® los negocios de aluminio e ingenier¨ªa; o en tecnolog¨ªa, cuando HP separ¨® los servicios del software de las impresoras¡±. La tendencia comenz¨® en los a?os ochenta en Estados Unidos y lleg¨® a Europa a finales de los noventa, y se ha intensificado a medida que los inversores m¨¢s activos presionan en los consejos de administraci¨®n para obtener estructuras m¨¢s enfocadas al negocio. ¡°Usted podr¨ªa preguntarse si estamos ante la desaparici¨®n esperada de las corporaciones diversificadas. Despu¨¦s de todo, tanto los acad¨¦micos de finanzas como los de estrategia, aunque reconocen que una peque?a diversificaci¨®n puede ser buena, han argumentado durante a?os que mayores cantidades [de diversificaci¨®n] son perjudiciales para la creaci¨®n de valor. Esta idea de que la relaci¨®n entre diversificaci¨®n y desempe?o sigue una curva en forma de U invertida contin¨²a impregnando los libros de texto de los l¨ªderes de estrategia corporativa¡±, apunta un informe de la edici¨®n digital de MIT Sloan Management Review.

Los estudios cifran el ¨¦xito de la diversificaci¨®n en el 40% o el 60% de los casos. Pero esta l¨®gica se quiebra en el mundo de los datos. Paul Hammes, director global de diversificaci¨®n en EY, apunta en el ¨²ltimo informe de la firma sobre este tema que ¡°se est¨¢n utilizando desinversiones para financiar nuevas apuestas en tecnolog¨ªa, productos, mercados y geograf¨ªas¡±. La ola de ventas est¨¢ cerca de niveles r¨¦cord: el 81% de las compa?¨ªas admiten en una encuesta global de la consultora que tienen el deseo de modernizar su modelo operativo, y eso har¨¢ que se desprendan de una parte de su negocio en 2019.

Se impone la idea de que es mejor dejar activos en manos de otros y enfocar la atenci¨®n en la propia transformaci¨®n, atendiendo a las cada vez m¨¢s dif¨ªciles oportunidades de crecer. Un ejemplo cercano es Ferrovial, que ha decidido desprenderse de su divisi¨®n de servicios, por la que quiere ingresar 3.000 millones, para centrarse en infraestructuras. O en Portugal, el de EDP hace un par de a?os, que abandon¨® su filial de gas, Naturgas, por la que ingres¨® 2.591 millones. ¡°Lo que se est¨¢ viendo es que todas las industrias est¨¢n viviendo procesos de disrupci¨®n de su modelo de negocio que las obligan a reinventarse. Y ambas cosas [venta de divisiones que no son estrat¨¦gicas y compra de negocios que aporten capacidades clave] ocurren¡±, cree Alberto Mart¨ªn, socio responsable de management consulting y energ¨ªa en KPMG.

Pero a veces el negocio va razonablemente bien y cuesta convencer a los accionistas que est¨¢n c¨®modos en su posici¨®n de mercado para dar el paso y cambiar anticip¨¢ndose al mercado. ¡°No suele haber fricciones cuando las nuevas apuestas tienen l¨®gica, los consejos de administraci¨®n est¨¢n cada vez m¨¢s profesionalizados y son capaces de discernir si una estrategia tiene sentido a largo plazo¡±, dice Mart¨ªn.

Opina lo mismo el director de estrategia de Telef¨®nica Espa?a, ?scar Candiles. ¡°Puedes entrar en much¨ªsimas cosas, pero tienes que seleccionar las que m¨¢s te convienen, y cuando lo planteas de forma razonable, no tienes barreras [internas]¡±. La operadora espa?ola ha cambiado radicalmente la tarta de los ingresos: ahora la televisi¨®n tiene un peso muy grande en particu?lares y la TI (tecnolog¨ªas de la informaci¨®n) en empresas. ¡°La capacidad que hemos creado a trav¨¦s del despliegue de fibra y redes ha cambiado la forma de distribuir contenidos. Eso te permite ser un jugador en el mundo financiero, en la seguridad del hogar, en la distribuci¨®n de seguros o en la eficiencia energ¨¦tica¡±. Telef¨®nica vende todas esas cosas, desde pr¨¦stamos personales r¨¢pidos (Movistar Money) hasta seguros de coche (Movistar Car). Y en el sector de los autom¨®viles los movimientos tambi¨¦n son expansivos. Volkswagen, Nissan, Renault, PSA¡­, todos tienen su cartera de proyectos fabulosos.

Pero ¡°empezar de cero es complicado, muchas empresas que est¨¢n invadiendo otros sectores se est¨¢n adelantando¡±, previene ?frica Ari?o, profesora de Direcci¨®n Estrat¨¦gica del IESE. Puede que la raz¨®n ¨²ltima de toda esa ansiedad sea algo tan humano como la ambici¨®n de crecer por crecer, a veces sin l¨®gica econ¨®mica, o puede que sea pura defensa: ¡°Vamos a una diversificaci¨®n que no parte tanto de aprovechar las ventajas que uno tiene, como de la necesidad de defender tu ventaja competitiva¡±, apunta Garralda. O, como dice Ignacio Rel, igual es algo tan simple como que ¡°t¨² no sabes vivir sin tu m¨®vil y yo sin el m¨ªo¡±.