Puig quiere perfumar el mundo

Marc Puig, el presidente y consejero delegado de la compa?¨ªa, dej¨® bien claras sus ambiciones el pasado mes de mayo: ¡°Queremos facturar 3.000 millones de euros en el 2025 y estar entre los tres grandes grupos mundiales de perfumes, con un 12% del mercado¡±. ?Es un objetivo demasiado osado? Para una empresa que ha doblado sus ventas en los ¨²ltimos nueve a?os, de 984 a 1.933 millones de euros, no parece imposible volver a subirlos un 50% en siete: tiene todas las cartas para lograrlo. Ya est¨¢ entre los cinco primeros grupos en el sector de la perfumer¨ªa mundial, con el 10% de cuota de mercado (en el segmento de lujo) y con una extensa cartera de marcas (40), entre las que destacan ense?as exclusivas y propias como Carolina Herrera, Paco Rabanne, Nina Ricci o Gaultier. Algunos de sus perfumes como L¡¯Air du Temps de Nina Ricci o One Million de Paco Rabanne est¨¢n entre los m¨¢s vendidos del mundo.

En su camino hacia los 3.000 millones en ventas, Puig, que no ha respondido a las preguntas de este peri¨®dico, tambi¨¦n cuenta entre sus bazas con su globalidad: vende el 86% fuera de Espa?a. Adem¨¢s, disfruta de un margen de rentabilidad considerable: en los ¨²ltimos nueve a?os ha triplicado su beneficio neto, llev¨¢ndolo de 82 millones a 242 millones de euros. A esta serie de fortalezas hay que sumar otra: es su tendencia a concentrarse en la actividad de perfumer¨ªa, mientras la moda (un negocio de gran competencia) solo supone el 5% de sus ingresos. ¡°Esta estrategia le proporciona un nivel de especializaci¨®n ¨²nico en el sector¡±, destaca Ram¨®n Monegal, experfumista de la empresa.

Ahora bien, en el trayecto hacia la meta que se ha marcado Puig tambi¨¦n se enfrenta a notables desaf¨ªos. Por ejemplo, el uso intensivo de caja. El lanzamiento de nuevos perfumes se ha multiplicado en los ¨²ltimos a?os y las inversiones para situarlos en un mercado global son cada vez m¨¢s exigentes. Un esfuerzo inversor especialmente sensible para un grupo como el catal¨¢n que opera en 150 pa¨ªses, con 26 delegaciones. La dificultad de atender a las principales marcas de su cartera explicar¨ªa el que la compa?¨ªa perdiera el a?o pasado las licencias de los perfumes de Prada y Valentino, dos de sus marcas m¨¢s valiosas y caras.

Igual pasa con la adquisici¨®n de marcas o firmas de lujo. Las muy exclusivas son tan escasas que se ponen a la venta a precios imposibles. Puig tuvo la suerte de hacer sus principales adquisiciones antes de que llegara la locura de precios en el sector. Por ejemplo, se hizo con Paco Rabanne en 1987, Carolina Herrera en 1995 y Nina Ricci en 1998. En 2012 intent¨® comprar Valentino a Permira, que fue adquirida finalmente por May?hoola, el fondo de la familia real de Qatar. ?Precio? 700 millones de euros. En esta guerra por las compras (y los lanzamientos de fragancias), el grupo catal¨¢n suele encontrarse con gigantes como LVMH (47.000 millones de ventas), L¡¯Or¨¦al (27.000 millones) o Est¨¦e Lauder (13.700 millones), con beneficios que multiplican los de Puig.

Adem¨¢s, esos grupos cotizan en Bolsa, ¡°lo cual¡±, asegura Jordi Dami¨¢, experto en la industria de EAE Business School, ¡°acrecienta su solvencia¡±. En el sector hay quien opina que la empresa, que flirte¨® con la salida al mercado burs¨¢til en 2008, cometi¨® un error al no hacerlo. Desde que Marc Puig anunci¨® su inter¨¦s por dar el salto al parqu¨¦, la capitalizaci¨®n de compa?¨ªas con negocios similares al suyo se ha disparado. LVMH ha multiplicado su valor por 9 en la ¨²ltima d¨¦cada; Est¨¦e Lauder por 12, y Shiseido por 5. ¡°Resulta muy complicado crecer en este sector si no est¨¢s en Bolsa¡±, apostilla Dami¨¤, quien cree que ¡°ello ha frenado la expansi¨®n del grupo, especialmente en el cap¨ªtulo de compras corporativas¡±.

Apuesta org¨¢nica

Su expansi¨®n se ha hecho b¨¢sicamente por v¨ªa org¨¢nica. Desde principios de siglo, cuando se hizo con Myrurgia y con Gal ¡ªoperaciones, que, seg¨²n Agust¨ª Vidal, perfumista de Symrise, ¡°marcaron el devenir de Puig como mayor empresa espa?ola del sector¡±¡ª, el grupo solo ha hecho tres adquisiciones de entidad. En 2011 compr¨® Jean-Paul Gaultier a Herm¨¨s por 70 millones de euros. Tres a?os despu¨¦s se hac¨ªa con el 25% de STL, de los hermanos de Adolfo Dom¨ªnguez y la exclusividad de la l¨ªnea lifestyle CH Carolina Herrera por unos 70 millones. Y el a?o pasado compr¨® la belga Dries Van Noten.

Consciente de que sus recursos son relativamente escasos, la compa?¨ªa ha ido tratando de quitarse lastre a lo largo de los ¨²ltimos 15 a?os, ¡°lo que ha ido marcando su paso de empresa multiproducto [con moda y cosm¨¦tica] a solo perfumera¡±, explica Dami¨¤. En esta l¨ªnea, vendi¨® Payot (de Myrurgia) en 2014 y, cuatro a?os despu¨¦s, Vitesse. Tambi¨¦n ha frenado sus ambiciones en la moda. Pese a que en 2009 Manuel Puig, vicepresidente del grupo, declarara el inter¨¦s de la compa?¨ªa por este sector, en la actualidad la actividad e ingresos de sus filiales m¨¢s exclusivas ¡ªCarolina Herrera, Paco Rabanne, Nina Ricci o Gaultier¡ª en moda son muy limitados.

La tarea de soltar lastre no parece haber terminado. Los expertos creen que Puig tiene que racionalizar su cartera de marcas, si quiere centrarse en el lujo. La compa?¨ªa mantiene decenas de ense?as del segmento mass market (con perfumes a 8 o 15 euros) como Agua Brava, Brummel, Pacha o Azur. Tambi¨¦n se cuestiona en el sector si una empresa como Puig debe seguir produciendo marcas bajo licencia (en su mayor¨ªa, del mass market) como Adolfo Dom¨ªnguez, Don Algod¨®n, Spring?field o David Bustamante. Pese a la abundancia de marcas, solo dos de ellas, Carolina Herrera y Paco Rabanne, facturan m¨¢s del 50% de los ingresos totales del grupo. De hecho, el propio consejero delegado de Puig coment¨® recientemente que Paco Rabanne y Carolina Herrera ¡°podr¨ªan llegar a facturar 1.000 millones de euros cada una en los pr¨®ximos a?os¡±.

La historia reciente de Puig tiene un nombre, el de su presidente, Marc Puig. Hijo del anterior presidente, Manuel Puig, Marc se hizo con el cargo de consejero delegado en 2004 cuando la compa?¨ªa estaba saliendo de una etapa de fuerte crecimiento (hab¨ªa multiplicado su facturaci¨®n por nueve entre 1994 y 2001) para entrar en un periodo de tenaz estancamiento. Entre 2001 y 2009, las ventas quedaron varadas en 900 millones. La situaci¨®n lleg¨® a ser tan dif¨ªcil que la empresa tuvo que hacer un ERE y cerrar dos f¨¢bricas. Si al final la empresa volvi¨® a crecer fue porque reforz¨® su apuesta por la internacionalizaci¨®n, una vocaci¨®n del grupo de toda la vida.