Mucha empresa diminuta y poco valor

El pa¨ªs A tiene 715 empresas por cada 10.000 ciudadanos mientras que en el B solo hay 396. ?Cu¨¢l de los dos tiene mayor renta per capita? La respuesta es el B, pero no por el menor n¨²mero de empresas, sino porque las que tiene venden m¨¢s, poseen mayor capacidad empleadora y van por delante en los ¨ªndices de productividad. Y s¨ª, el pa¨ªs B es Alemania y el A ya se lo puede usted imaginar.

...

El pa¨ªs A tiene 715 empresas por cada 10.000 ciudadanos mientras que en el B solo hay 396. ?Cu¨¢l de los dos tiene mayor renta per capita? La respuesta es el B, pero no por el menor n¨²mero de empresas, sino porque las que tiene venden m¨¢s, poseen mayor capacidad empleadora y van por delante en los ¨ªndices de productividad. Y s¨ª, el pa¨ªs B es Alemania y el A ya se lo puede usted imaginar.

En Espa?a, el insuficiente tama?o que alcanzan las empresas es un tema que viene preocupando a gobiernos en distintas legislaturas aunque por ahora ninguno lo haya logrado solucionar. Las estimaciones del ejemplo inicial son de 2018 (con datos de Statista y de Eurostat), pero las cosas no parecen haber cambiado. De acuerdo con los c¨¢lculos del INE para 2020, el 99,23% de las empresas espa?olas no llegan ni a la definici¨®n de mediana (entre 50 y 249 empleados); y un 82,81% tienen a menos de tres personas en plantilla.

La generaci¨®n de econom¨ªas de escala, tener m¨¢s recursos para exportar y acceder a financiaci¨®n m¨¢s barata son tres de las razones cl¨¢sicas para explicar por qu¨¦ las empresas m¨¢s grandes suelen ser tambi¨¦n las m¨¢s productivas. Seg¨²n el economista Jos¨¦ Mois¨¦s Mart¨ªn Carretero, la otra gran virtud es su potencial como generadoras de empleos. Las microempresas fijan puestos de trabajo en el territorio y especialmente en zonas poco pobladas, dice, pero tambi¨¦n le ponen l¨ªmite al crecimiento en el n¨²mero de empleos. ¡°Un bar te va a crear 2 empleos, pero no te crea un tercero; la microempresa puede pasar de 1 a 2 empleos o de 8 a 9, pero casi nunca va a pasar de 14 a 600¡å, dice.

Se suele argumentar que la mayor importancia de la industria en pa¨ªses como Alemania est¨¢ directamente relacionada con la necesidad de sus empresas de crecer y generar econom¨ªas de escala. Pero en el sector terciario, m¨¢s relevante en Espa?a, las sinergias son igual de necesarias. ¡°No es lo mismo el quiosquero de la esquina que la consultora McKinsey, y las dos son servicios¡±, explica Mart¨ªn Carretero, para quien los bares y restaurantes tambi¨¦n se beneficiar¨ªan mucho del crecimiento, como demuestran las ¡°enormes econom¨ªas de escala de las franquicias en el dise?o del men¨², en la negociaci¨®n con proveedores, en el marketing o en la experiencia de usuario¡­ Incluso en ese tipo de servicios se gana productividad con el tama?o¡±.

M¨¢s burocracia

Otra explicaci¨®n recurrente sobre el tama?o empresarial en Espa?a es la que hace referencia a las obligaciones administrativas, que se disparan cuando el per¨ªmetro crece: presentaciones del IVA m¨¢s regulares, fin de los m¨¦todos abreviados para las cuentas anuales, obligaci¨®n de contratar auditor¨ªas, creaci¨®n de comit¨¦s de empresa para representar los intereses de los trabajadores¡­ Seg¨²n el presidente de la patronal Cepyme, Gerardo Cuerva, ¡°las obligaciones administrativas a las que se est¨¢ sometido a partir de los 50 trabajadores hacen que se sea mucho m¨¢s ineficiente en la propia empresa, y la gente es reticente a incrementar porque se le vienen unas obligaciones y una burocracia asociada que hacen que deje de ser atractivo¡±. En su opini¨®n, el Gobierno facilitar¨ªa el crecimiento de las pymes si algunas de esas regulaciones fueran pospuestas o introducidas de manera m¨¢s gradual, para que no se conviertan en una frontera tan evidente.

Carlos Mart¨ªn Urriza, director del gabinete econ¨®mico de CC OO, no lo cree as¨ª. ¡°Se ve cierto apelotonamiento [en el n¨²mero de empresas con casi 50 empleados], pero no mucho, y en cualquier caso similar al que se da en todos los pa¨ªses de Europa, as¨ª que esa no es la verdadera limitaci¨®n al crecimiento¡±, dice. Donde el economista del sindicato s¨ª coincide con Cuerva es en las dificultades que enfrentan las peque?as empresas para crecer debido a la competencia fiscal y financiera que ejercen las grandes. Como se supo a principios de octubre, 20 multinacionales con sede en Espa?a pagaron una tasa real en el impuesto de sociedades inferior al 2% y una gran mayor¨ªa se mantuvo por debajo del 15%, frente al 25% que terminan pagando la mayor¨ªa de las pymes. Como dice Cuerva, ¡°a la empresa peque?a le resulta muy dif¨ªcil tener a gente buscando todas esas posibles deducciones¡±.

Las condiciones de financiaci¨®n representan la otra gran desigualdad: las grandes logran mejores pr¨¦stamos si se comparan con las comisiones bancarias que encarecen los cr¨¦ditos de las pymes, o directamente buscan dinero en los mercados financieros y con tipos excepcionalmente bajos.

Pero tal vez sea la competencia en los costes laborales donde m¨¢s se siente la diferencia entre grandes y peque?as. Seg¨²n Mart¨ªn Urriza, desde que la reforma laboral de 2012 permiti¨® que las condiciones del convenio de empresa primasen sobre las del sectorial, muchas corporaciones de trabajo temporal armaron empresas que usaban pr¨¢cticas fraudulentas para negociar convenios a la baja y ofrecerse despu¨¦s a las grandes como subcontratas. ¡°Reponedores, responsables de limpieza, vigilantes¡­ Las peque?as que antes operaban en esos sectores se han encontrado con que pierden mercado porque compiten con los sueldos m¨¢s bajos y las jornadas m¨¢s largas de las grandes con servicios prestados desde empresas de trabajo temporal¡±.

?Son m¨¢s productivas porque son m¨¢s grandes? ?O crecieron porque eran m¨¢s productivas? Para el catedr¨¢tico de Direcci¨®n y Organizaci¨®n de Empresas en la Universidad de Zaragoza Vicente Salas, el primer enfoque es el correcto. La menor productividad en Espa?a, dice, no tiene tanto que ver con el capital f¨ªsico como con las diferencias en el capital humano y de conocimientos. En sus investigaciones, Salas y el catedr¨¢tico en Gesti¨®n de Empresas Emilio Huerta (Universidad P¨²blica de Navarra) han puesto el ¨¦nfasis en lo que ellos llaman el capital organizacional y la capacidad de las empresas para funcionar con mayor flexibilidad y autonom¨ªa interna. ¡°Es uno de los factores que est¨¢n condicionando la productividad de las empresas espa?olas y, por tanto, tambi¨¦n su capacidad de crecer¡±, explica.

El potencial de crecimiento en las organizaciones est¨¢ ligado a la capacidad de su equipo directivo para gestionar recursos. En sus propias palabras, si un equipo es capaz de gestionar un determinado volumen de empleados o de negocios, cuando sobrepase ese l¨ªmite se volver¨¢ ineficiente. De ah¨ª que sea tan importante la posibilidad de delegar y descentralizar la toma de decisiones.

¡°Lo que nosotros encontramos en los estudios es que en otros pa¨ªses esa capacidad para delegar es mayor que en Espa?a¡±, dice. Muy resumido, lo que sus investigaciones demuestran es que el control a los empleados y la falta de delegaci¨®n hacen que los empresarios derrochen un tiempo precioso (o capacidad de gesti¨®n) que podr¨ªan estar empleando en imaginar estrategias de crecimiento.

No es que los empresarios espa?oles hayan salido de la nada. Seg¨²n Salas, en las empresas de los pa¨ªses del norte de Europa hay m¨¢s equipos aut¨®nomos de trabajo y m¨¢s sistemas de retribuci¨®n vinculados a resultados individuales, pero tambi¨¦n m¨¢s gente respondiendo que s¨ª a la siguiente pregunta: ¡°En general, ?tiende usted a confiar en el resto de personas con las que se relaciona?¡±. ¡°Hay unos patrones que se observan en Espa?a y en los pa¨ªses del sur de Europa, frente a los pa¨ªses del norte, que podr¨ªan estar relacionados con la calidad institucional en un sentido m¨¢s amplio¡±, dice Salas.

El hecho de que el estilo ¡°ordeno, mando y controlo¡± est¨¦ m¨¢s presente en Espa?a que en los pa¨ªses del norte tambi¨¦n se debe a la especializaci¨®n en un tipo de negocio de menor valor a?adido. Como dice Emilio Huerta, ¡°no es lo mismo tener 350.000 bares y restaurantes que 350.000 empresas de alta tecnolog¨ªa¡±. En su opini¨®n, la ambici¨®n de parte del empresariado espa?ol es muy limitada, centrada en negocios de restauraci¨®n y de hosteler¨ªa con escaso atractivo y pocas oportunidades de crecimiento.

¡°En el contexto europeo, los espa?oles que montan una empresa tienen una formaci¨®n m¨¢s limitada que los alemanes y los franceses, y eso tambi¨¦n marca la diferencia en la ambici¨®n del proyecto empresarial y en la calidad de la gesti¨®n¡±, dice. En su opini¨®n, una forma de solucionarlo ser¨ªa profesionalizar la gesti¨®n: que esas personas que armaron la empresa a base de dinero, ingenio y esfuerzo sean capaces de dar un paso a un lado para contratar a directivos cuyo nivel de formaci¨®n s¨ª es comparable al de los vecinos europeos.

Seg¨²n Huerta, ¡°lo del control es una manera antigua de gestionar, construida desde la desconfianza, pero hoy el liderazgo tiene que ir mucho m¨¢s all¨¢ del mando y control, que es lo que se observa en muchas empresas espa?olas, unos pocos tomando decisiones y una mayor¨ªa ejecut¨¢ndolas¡±.

Colesterol bueno

Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales (Afi), lo explica con un s¨ªmil: ¡°La productividad es como el colesterol, puede ser de la buena o de la mala¡±. La mala es la que reduce los costes al m¨¢ximo, una estrategia que seg¨²n ¨¦l es pan para hoy y hambre para ma?ana, ¡°porque si la supervivencia de la empresa en una econom¨ªa avanzada como la espa?ola se tiene que basar en salarios superbajos, ya habr¨¢ alguna en Marruecos o en cualquier pa¨ªs emergente capaz de tener costes a¨²n m¨¢s bajos¡±. El objetivo deber¨ªa ser que la econom¨ªa espa?ola base su supervivencia en el colesterol bueno, dice. Es decir, la productividad entendida como capacidad de innovar y de hacer mejor las cosas: ¡°La productividad entendida como productividad multifactorial, que es la que incorpora la calidad del empresario¡±.

Seg¨²n Huerta, las empresas espa?olas est¨¢n caminando demasiado lentamente hacia la reducci¨®n en niveles jer¨¢rquicos y hacia el aumento en el n¨²mero de equipos de trabajo descentralizados. Ontiveros, que tambi¨¦n es catedr¨¢tico de Econom¨ªa de la Empresa en la Universidad Aut¨®noma de Madrid, se muestra m¨¢s optimista. ¡°Una parte significativa de los mejores alumnos est¨¢ optando por crear su propia empresa o incorporarse a la de su familia para modernizarla¡±, dice. ¡°Hace apenas 20 a?os, cuando el ¨²ltimo d¨ªa de clase yo preguntaba qu¨¦ iban a hacer, ninguno de los mejores expedientes quer¨ªa asumir la actividad empresarial, lo que quer¨ªan era opositar o trabajar en banca¡±.

Adem¨¢s de su percepci¨®n personal, dice, han mejorado los niveles de innovaci¨®n y exportaci¨®n: ¡°Nunca como hoy las empresas espa?olas hab¨ªan vendido fuera una parte tan significativa de su producci¨®n, y tambi¨¦n est¨¢ habiendo un incremento moderado pero claro en el registro de patentes¡±.

En las estad¨ªsticas de Eurostat de 2019, Espa?a ten¨ªa un 26,3% de temporalidad, casi el doble del promedio de 13,6% para toda la Uni¨®n Europea (UE). Hace a?os que la UE viene pidiendo a Espa?a que reduzca la alta temporalidad de su mercado laboral, una caracter¨ªstica que habr¨ªa favorecido a las empresas que explotan la llamada productividad mala, con menor potencial de crecimiento.

Seg¨²n Mart¨ªn Urriza, el abuso del contrato de obra y servicio que se cre¨® a finales de los ochenta con el objetivo de agilizar el mercado laboral ha tenido el efecto pernicioso de romper los procesos productivos y desincentivar los procesos de capacitaci¨®n de los empleados. ¡°Te mueve hacia una econom¨ªa menos productiva porque las empresas se especializan en procesos de menor valor a?adido donde es f¨¢cil que rote la mano de obra, eso es lo que facilita el contrato temporal¡±, explica. ¡°Aparte, produce una econom¨ªa m¨¢s bul¨ªmica, genera m¨¢s empleo cuando crece, pero tambi¨¦n lo destruye m¨¢s cuando cae¡±.

El ejemplo m¨¢s evidente, dice, es el de las constructoras que crean una empresa con el inicio de la obra y la cierran cuando finaliza, dando por terminada la relaci¨®n laboral con los obreros hasta la pr¨®xima edificaci¨®n. ¡°Nuestra tasa de temporalidad en construcci¨®n es del 40% cuando en Europa es del 20% porque tienen empresas de construcci¨®n m¨¢s grandes que mueven a los trabajadores de una obra a otra¡±, explica. ¡°Es como si a los bomberos les hicieran un contrato por cada fuego que tienen que apagar¡±, dice el economista de CC OO.

Motivos de esperanza

Este a?o se public¨® el anteproyecto de ley de Creaci¨®n y Crecimiento de Empresas, cuya medida estrella es reducir el capital social necesario para armar una sociedad: de 3.000 euros pasa a un solo euro. La propuesta legislativa parece m¨¢s centrada en la creaci¨®n de nuevas empresas que en facilitarle la vida a las pymes existentes, aunque tambi¨¦n hay medidas para ellas, como la introducci¨®n de la factura electr¨®nica, de mecanismos para reducirles los niveles de impago y morosidad, y de mejoras en el acceso al capital riesgo y a la financiaci¨®n colectiva llamada crowdfunding.

A corto plazo, la factura electr¨®nica puede tener costes de introducci¨®n para las pymes, pero en el sector ha sido recibida como positiva por los ahorros que generar¨¢ en sistemas de almacenamiento y gesti¨®n de papeles. Seg¨²n Salas, la digitalizaci¨®n y la adaptaci¨®n a requisitos medioambientales cada vez m¨¢s estrictos terminar¨¢n mejorando la productividad porque exigir¨¢n una mejor calidad en la gesti¨®n. ¡°Hay que tomar conciencia de que las inversiones en tecnolog¨ªa tienen que ir acompa?adas de formas de gesti¨®n m¨¢s descentralizadas para poder sacar el m¨¢ximo provecho, no es solo una cuesti¨®n de invertir en tecnolog¨ªa, sino en modelos de organizaci¨®n y de funcionamiento m¨¢s participativos¡±.

La competencia fiscal entre empresas diminutas y empresas gigantescas, otro de los escollos para el crecimiento, tambi¨¦n podr¨ªa reducirse si el Gobierno sigue adelante con el plan anunciado en octubre de fijar en un 15% el tipo m¨ªnimo del impuesto de sociedades para grandes empresas. En financiaci¨®n, como dice Cuerva, a¨²n falta mucho por hacer para que los programas oficiales de ayuda a la internacionalizaci¨®n y al crecimiento lleguen de verdad a los peque?os. ¡°Una de nuestras obsesiones en Cepyme es trasladar toda esta informaci¨®n, que no llega a calar en el tejido empresarial, algo que recrimino a los gobiernos porque se conforman con anunciar los programas sin un seguimiento para que de verdad se utilicen¡±, dice.

?Y la capacidad de delegar de los empresarios? ?Esa c¨®mo se mejora? Por ahora, dice Salas, hay quien se limita a pronunciar la f¨®rmula basada en ¡°aumentar la confianza¡± como si bastara con eso. En cualquier caso, su opini¨®n es que hemos pasado demasiado tiempo hablando de mercados externos y demasiado poco hablando de lo interno, de c¨®mo funcionan de verdad nuestras empresas. ¡°No hemos prestado tanta atenci¨®n al cuello de botella que condiciona la productividad¡±, dice. ¡°Estamos en un momento de toque de atenci¨®n¡±.

Los secretos de las ¡®Mittelstand¡¯

Que en Espa?a abunden las microempresas y que haya menos empresas con m¨¢s de 50 empleados que en Alemania no significa que no haya historias de crecimiento exitoso, m¨¢s all¨¢ de los casos excepcionales de Inditex y de las grandes del Ibex (muchas de ellas deben su tama?o a una primera vida como corporaciones estatales). Pero si Alemania es un referente mundial no es solo por la robustez de sus pymes, sino por su proyecci¨®n internacional. Seg¨²n el consultor Hermann Simon, pr¨¢cticamente la mitad de las pymes que est¨¢n entre los l¨ªderes del sector en el ¨¢mbito global vienen de Alemania.

Simon es autor de Hidden Champions (Campeones ocultos), un libro en torno a una categor¨ªa creada por ¨¦l con empresas que re¨²nen estas caracter¨ªsticas: estar entre las tres primeras del mundo de su sector (o ser la primera de su continente); tener ingresos por debajo de los 500 millones de euros; y ser relativamente desconocidas para el gran p¨²blico. ¡°No estoy hablando de empresas como BMW, Mercedes o Siemens, sino de este tipo de pyme que representa el coraz¨®n de la econom¨ªa alemana¡±, explica.

Buscando entender por qu¨¦ el 46% de estos campeones ocultos son pymes alemanas, Simon identific¨® una posible raz¨®n hist¨®rica: ¡°Alemania no era una naci¨®n hasta hace muy poco, y la ¨²nica forma de crecer para un emprendedor de M¨²nich, en Baviera, era internacionalizar su empresa; por eso digo ahora que la vocaci¨®n exportadora est¨¢ en el ADN del emprendedor alem¨¢n, que se internacionaliz¨® mucho antes que el franc¨¦s, el japon¨¦s o el estadounidense¡±.

Un segundo motivo, tambi¨¦n hist¨®rico, es la existencia de centros de alta competencia t¨¦cnica desde ¨¦pocas antiguas. ¡°En la regi¨®n de la Selva Negra hay una tradici¨®n centenaria de hacer relojes y esa capacidad t¨¦cnica est¨¢ detr¨¢s del crecimiento de la industria de tecnolog¨ªa m¨¦dica en la zona, donde ahora hay m¨¢s de 500 empresas de este sector, muchas de ellas, l¨ªderes globales¡±, dice.

Otros ejemplos son las empresas de sistemas de medici¨®n del norte alem¨¢n, que Simon relaciona con el prestigioso Instituto de Matem¨¢ticas de Gotinga; o las de productos de fot¨®nica en Alemania del Este, derivadas de la tradici¨®n en ¨®ptica de la zona.

La tercera causa es la m¨¢s invocada cuando se habla del ¨¦xito manufacturero alem¨¢n: las escuelas de formaci¨®n profesional con su sistema de pr¨¢cticas en empresas. ¡°Durante tres a?os los aprendices trabajan tres d¨ªas a la semana percibiendo un salario modesto y los otros dos d¨ªas toman clases en el centro de ense?anza, eso hace que tengamos a los mejores trabajadores cualificados¡±.

Especializada en pr¨®tesis y con sede en Duderstadt, la centenaria Ottobock es una de las pymes que figuran en su libro. Seg¨²n Sven K?psel, uno de sus portavoces, el sistema alem¨¢n de educaci¨®n profesional con pr¨¢cticas ha sido esencial para su dotaci¨®n de empleados y para la formaci¨®n de todo el sector. ¡°Gracias a ese sistema educativo hay gente preparada para dise?ar los mejores tratamientos para los pacientes, se nota la diferencia cuando vamos a los mercados emergentes, llevamos el producto pero hace falta gente con capacitaci¨®n para el tratamiento¡±, dice.

Para Simon, la innovaci¨®n y la internacionalizaci¨®n son claves m¨¢s importantes que la productividad a la hora de explicar la solidez de estas empresas alemanas. El argumento de la econom¨ªa de escala no le vale porque muchas de sus campeonas escondidas son empresas peque?as muy especializadas. ¡°Cuando te concentras en un nicho de mercado, las econom¨ªas de escala no son tan importantes, lo que tienes que hacer es combinar la especializaci¨®n con un mercado internacional¡±, dice.

El presidente de Afi, Emilio Ontiveros, tiene una reflexi¨®n similar. ¡°Si uno hiciera un mapa de la innovaci¨®n m¨¢s avanzada en el mundo, ver¨ªa que en gran medida esa innovaci¨®n tiene lugar en empresas en su fase de primera adolescencia, lo que pasa es que las grandes acaban absorbi¨¦ndolas¡±.

Festo es otra centenaria alemana que encaja en la caracterizaci¨®n de Simon. Especializados en automatizaci¨®n industrial y en cibern¨¦tica, destacan la capacitaci¨®n constante de sus empleados como uno de los pilares de su buen desempe?o. Tambi¨¦n, la independencia que les da seguir siendo una empresa familiar desde su fundaci¨®n en 1925.

En un correo electr¨®nico enviado desde la oficina del presidente (Oliver Jung, un ejecutivo profesional que antes de Festo form¨® parte de la directiva del grupo Schaeffler), describen cu¨¢l es su receta: ¡°En Festo, pensamos en t¨¦rminos de generaciones, no de a?os fiscales¡±. Esa libertad financiera es la que, seg¨²n ellos, les permite reinvertir una parte importante de sus ingresos en investigaci¨®n y desarrollo.

Pero hasta las m¨¢s virtuosas tienen piedras en el camino. Incluso con un sistema educativo tan alabado, encontrar personal capacitado se ha vuelto un problema para muchas Mittelstand (como tambi¨¦n se llama a este grupo de medianas y peque?as empresas de Alemania), dice Simon. Aunque, seg¨²n ¨¦l, el principal obst¨¢culo es y ser¨¢ la competencia de China, ¡°donde se han vuelto m¨¢s innovadores y donde est¨¢n los rivales m¨¢s duros¡±.

Seg¨²n sus c¨¢lculos, las Mittelstand ya han abierto m¨¢s de 2.000 f¨¢bricas en China. Ese es precisamente su consejo para no sucumbir. ¡°La soluci¨®n es volverte chino¡±, dice. ¡°Conozco dos empresas en el sector de la tecnolog¨ªa minera que llevaron su centro de Alemania a China, porque en Alemania ya no hay miner¨ªa, pero en China, s¨ª¡±.

?Y el temor de robos a la propiedad industrial que las empresas occidentales sol¨ªan sentir en Asia? Seg¨²n Simon, aunque el riesgo todav¨ªa existe, cada vez es menos importante gracias a las mejoras en protecci¨®n de patentes. ¡°Por supuesto, siempre te pueden robar, pero si desarrollas una buena pol¨ªtica de patentes, el riesgo es controlado¡­ Pero sobre todo, si no vas a China y le dejas el mercado de China a un competidor, de aqu¨ª a 10 a?os va a venir a tu propio mercado y te va a liquidar; perder China es, con bastante probabilidad, perder el mundo¡±.