El Starbucks del futuro: m¨¢s comida, bebidas fr¨ªas y ¡®blockchain¡¯

Cuando Howard Schultz se plante¨® la expansi¨®n de Starbucks fuera de Estados Unidos pens¨® en Jap¨®n, pero el consejo le pidi¨® que contratase a una consultora porque el equipo no ten¨ªa experiencia internacional. El informe fue tajante: ser¨¢ un fracaso rotundo. La pol¨ªtica de no fumadores, el alto coste del alquiler y la poca costumbre de los japoneses de comer y beber en la calle condenar¨ªan a la cadena. Schultz decidi¨® arriesgarse. En 1996 abri¨® de la mano de un socio local, y lo hizo deliberadamente en pleno verano, con todo el calor y la humedad de Tokio, en una ¨¦poca en que Starbucks a¨²n serv¨ªa solo caf¨¦ caliente, para tener una excusa con su socio si las cosas iban mal. El d¨ªa anterior le dijo: ¡°Va a ser un d¨ªa dif¨ªcil¡±, pero a la traductora le dio miedo y lo que le dijo que iba a ser un d¨ªa hist¨®rico. Schultz no durmi¨® la noche previa a la apertura. Cuando lleg¨® a inaugurar el local, en Ginza (Tokio), la cola daba la vuelta a la esquina. Al principio pens¨® que hab¨ªan contratado extras, pero luego supo que muchos hab¨ªan pasado all¨ª la noche. ¡°Cortamos la cinta y un hombre joven, que no hablaba una palabra de ingl¨¦s, se abalanz¨® a la barra y dijo: un double tall latte. En ese momento, supimos que est¨¢bamos en casa¡±. Hoy Starbucks tiene 400 locales en Tokio y 1.800 en Jap¨®n. La an¨¦cdota la contaba el mes pasado Howard Schultz a inversores y analistas en una jornada en Seattle (Washington) en que los directivos de la empresa expusieron los planes de futuro de la compa?¨ªa.

El ejecutivo convirti¨® una peque?a cadena que en 1987 ten¨ªa apenas una docena de cafeter¨ªas en Seattle en un icono mundial que vale unos 100.000 millones de euros en Bolsa. Tiene 35.000 locales en 80 mercados y m¨¢s de 400.000 empleados, contando las franquicias. Schultz se ha retirado dos veces, en 2000 y en 2017, y las dos ha vuelto. Regres¨® en 2008 ante la crisis financiera. Tom¨® medidas dr¨¢sticas, como el cierre de locales no rentables y el despido de buena parte de los directivos, y nuevas iniciativas de crecimiento, desde el programa de lealtad a la expansi¨®n en China.

Esta vez ha vuelto tras otra crisis, la de la pandemia, y solo por un a?o, hasta abril de 2023, cuando le suceder¨¢ Laxman Narasimhan, un exdirectivo de Pepsico, que debut¨® tambi¨¦n ante los analistas: ¡°Llegu¨¦ a este pa¨ªs sin nada. Soy el ep¨ªtome del sue?o americano. La resiliencia es lo que me define¡±, fue su frase m¨¢s sonora.

Schultz asegura que a la tercera retirada va la vencida, pero mientras, ha trazado la hoja de ruta y la ha presentado junto a sus directivos. La palabra que m¨¢s son¨® en la maratoniana jornada celebrada en el cuartel general de la compa?¨ªa fue ¡°reinvenci¨®n¡±. Fueron casi seis horas de presentaciones. ¡°No se preocupen, tenemos mucho caf¨¦¡±, brome¨® una directiva.

La jornada incluy¨® la presentaci¨®n de nuevos productos, como una bebida fr¨ªa con sabor a pistacho, cacao y c¨ªtricos (Pistachio Creme Cold Brew), que ser¨¢ el gran lanzamiento del pr¨®ximo invierno, demostraciones de las nuevas cafeteras y m¨¢quinas ¡ªque ahorran tiempo y dinero en la preparaci¨®n de las bebidas¡ª y nuevas iniciativas comerciales, todo ello mezclado con optimistas previsiones de crecimiento y rentabilidad, y promesas de dividendos multimillonarios.

¡°Estamos reinventando la empresa, pero no estamos reinventando lo que hacemos. Solo estamos reinventando c¨®mo lo hacemos¡±, se?al¨® Schultz. En realidad, esa reinvenci¨®n comenz¨® con la pandemia. Starbucks apenas ten¨ªa servicio a domicilio y ahora recibe el 25% de los pedidos por el m¨®vil y despacha el 50% para llevar.

A comer a Starbucks

Starbucks asegura que la mayor¨ªa de sus clientes son ya mileniales o de la generaci¨®n Z. La mayor¨ªa optan por las bebidas fr¨ªas, que representan ya el 70% de las ventas en Estados Unidos, con picos del 80% en verano. Las bebidas fr¨ªas no son las ¨²nicas que impulsan las ventas. ¡°Cada vez m¨¢s clientes buscan comida en Starbucks. Es otro acelerador del crecimiento¡±, explic¨® Brad Brewer, responsable de m¨¢rketing del grupo. Hace no mucho, dijo, solo uno de cada cinco clientes, el 20%, ped¨ªa algo de comer junto con su bebida. Ahora es el doble, el 40%. ¡°Estamos solo al principio¡±, a?adi¨®. La empresa est¨¢ lanzando pruebas de mercado para vender pasteler¨ªa reci¨¦n horneada, ensaladas, alimentos vegetarianos, otros hechos con huevo...La venta de nuevos productos listos para beber en supermercados y otros canales ser¨¢ otra v¨ªa de crecimiento.

El programa de fidelidad Starbucks Rewards est¨¢ siendo otra forma de reinventarse. Ya tiene 58 millones de miembros, de los que 27 millones est¨¢n en Estados Unidos (uno de cada 10 adultos del pa¨ªs). Funciona en los establecimientos propios, pero el grupo quiere extenderlo a todas las franquicias que tiene en hoteles, aeropuertos, hipermercados y dem¨¢s.

La compa?¨ªa lo enmarca en una nueva iniciativa, Starbucks Connect, con la que tambi¨¦n quiere impulsar los pedidos con el m¨®vil. La empresa se ha aliado con Uber Eats y en 2023 quiere tambi¨¦n repartir en todo Estados Unidos con DoorDash, otro de los grandes del sector. Starbucks abrir¨¢ locales dedicados solo al reparto para aliviar la carga de las cafeter¨ªas m¨¢s congestionadas. ¡°A la hora que sea, Starbucks puede servirte en tu coche, en tu casa, en la playa o donde quiera que est¨¦s¡±, dice Brewer, que destaca que ya es una marca muy querida: ¡°En diciembre pasado, Starbucks vendi¨® m¨¢s tarjetas de regalo que Apple, Google, Home Depot y Target juntos¡±.En Estados Unidos casi la mitad del gasto de los consumidores en su cadena est¨¢ prepagado, lo que le da una enorme ventaja estrat¨¦gica. Ahora, la compa?¨ªa quiere lanzar Rewards Together, una alianza con otras tarjetas de fidelidad para obtenci¨®n y redenci¨®n de puntos: aerol¨ªneas, tiendas de moda, hoteles y otras marcas est¨¢n en el punto de mira. La empresa espera lanzar en octubre su primera alianza.

Tambi¨¦n a los locales les llega la hora de renovarse. ¡°Est¨¢ claro que nuestras tiendas f¨ªsicas tienen que cambiar. Se construyeron para una ¨¦poca diferente. Y tienen que modernizarse para estar a la altura de este momento¡±, se?al¨® el director operativo, John Culver. El eje ser¨¢ la automatizaci¨®n, desde la posibilidad de realizar pedidos por pantallas hasta una renovaci¨®n de los equipos de producci¨®n. El nuevo Syren System, del que hicieron una demostraci¨®n, permite rebajar el tiempo necesario para hacer un Frapuccino de 83 a 35 segundos por una reordenaci¨®n de los procesos. Y una nueva m¨¢quina convertir¨¢ en cosa de segundos la elaboraci¨®n del caf¨¦ fr¨ªo, cuando hasta ahora se empleaban 20 pasos y 20 horas, pues se dejaba reposar. Starbucks asegura que la calidad no se resentir¨¢ (¡±ni un paso atr¨¢s¡±, asegur¨® Schultz).

¡°La reinvenci¨®n dar¨¢ paso a una nueva era de crecimiento¡±, prometi¨® Rachel Ruggeri, la directora financiera. M¨¢s ventas en las cafeter¨ªas existentes, nuevas aperturas y mayores m¨¢rgenes permitir¨¢n que los beneficios crezcan a un ritmo del 15% al 20% anual los pr¨®ximos tres a?os, frente a la previsi¨®n anterior del 10% al 12%. La empresa planea llegar a 2025 con 45.000 locales, con gran parte de las aperturas concentradas en China, y a 2030, con 55.000. ¡°Esperamos abrir casi ocho locales al d¨ªa¡±, dijo Ruggeri. Starbucks repartir¨¢ el 50% del beneficio en dividendos y entre eso y las recompras de acciones prev¨¦ destinar unos 20.000 millones a los accionistas en los pr¨®ximos tres a?os.

Schultz, que cumpli¨® 69 a?os en julio, ha retomado el tim¨®n en un momento en que Starbucks tambi¨¦n necesita hacer frente a una crisis laboral con sus empleados de Estados Unidos. La empresa ha combatido de forma no muy limpia la sindicalizaci¨®n de los camareros y ahora reconoce que ha cometido errores con sus trabajadores (a los que denomina socios, aunque no lo sean).

¡°Tenemos un d¨¦ficit de confianza con nuestros socios, no con todos, pero s¨ª con demasiados, con los socios del delantal verde, en particular, en nuestras tiendas. No hemos estado a la altura de nuestras obligaciones¡±, confes¨® el jefe de Estrategia, Frank Britt. Los directivos prometen subidas de sueldos, facilitar las propinas digitales, planes de carrera, m¨¢s permisos, flexibilidad y otras mejoras de las condiciones laborales y se muestran por fin abiertos a negociar con los sindicatos all¨ª donde los trabajadores han recurrido a ellos. La reinvenci¨®n llega tambi¨¦n al departamento de recursos humanos.

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