Empleados a la fuga de la empresa familiar

Trabajar en una empresa familiar marca. Y lo hace de forma contradictoria. Para bien y para mal. Por un lado, las plantillas de este tipo de compa?¨ªas, que generan el 67% del empleo privado en Espa?a (6,6 millones de puestos de trabajo), se muestran mucho m¨¢s comprometidas que las del resto de sociedades: un 5% m¨¢s. Y, por otro, la tasa de abandono del personal supera por mucho a la de las organizaciones no familiares: est¨¢ un 8% por encima, seg¨²n se desprende del informe La empresa familiar ante el nuevo entorno laboral: desaf¨ªos, obst¨¢culos y f¨®rmulas para impulsar el talento, elaborado por EY e IE University y cuyas conclusiones se adelantan en este art¨ªculo. Una cuarta parte de los empleados de las sociedades en manos de sagas tienen la intenci¨®n de dejarlas (por el 17% del resto de compa?¨ªas), de hecho, el 64% de ellos ya est¨¢n en b¨²squeda activa de empleo (frente al 46%).

El descontento con el sueldo, la falta de oportunidades para ascender y tambi¨¦n de flexibilidad son las razones que provocan la marcha de los empleados en cualquier tipo de organizaci¨®n, pero con mayor incidencia en las de car¨¢cter familiar, ¡°que ofrecen salarios menos competitivos¡±, aprecia el estudio. De hecho, cuando un trabajador pasa de cobrar una retribuci¨®n del percentil 10 (entre 20.000 y 40.000 euros anuales) a otra en el percentil 90 (de 60.000 a 80.000 euros) sus intenciones de abandonar la compa?¨ªa se reducen una cuarta parte frente a solo el 11% de las compa?¨ªas en general.

¡°A las empresas familiares nos cuesta m¨¢s reclutar personal porque en salarios todav¨ªa no somos todo lo competitivas que deber¨ªamos. En Pers¨¢n hasta hace poco compar¨¢bamos nuestros salarios con los de Sevilla y ahora eso no sirve porque tenemos que atraer talento de cualquier multinacional y cuesta hacerlo llegar desde Madrid o Barcelona¡±, admite M¨®nica Osborne, directora de recursos humanos de la empresa hispalense de fabricaci¨®n de detergentes y productos de limpieza que hasta 2018 era interproveedora de Mercadona y facturaba 300 millones de euros y hoy cuenta con tres f¨¢bricas en Espa?a, Francia y Polonia, mueve un volumen de ventas de 800 millones y emplea a 2.000 personas. El a?o pasado contrat¨® a m¨¢s de 250 trabajadores y este contin¨²a reclutando, mantiene la ejecutiva.

Otras firmas propiedad de clanes niegan que sus salarios est¨¦n por debajo del mercado, como en Hijos de Rivera (Estrella Galicia) o Galletas Gull¨®n. En general s¨ª reconocen que la carrera en ellas suele ser m¨¢s horizontal (las estructuras son m¨¢s peque?as y m¨¢s planas, con lo que a menudo no hay oportunidades para todos los trabajadores). A menos que est¨¦n en su punto ¨¢lgido de crecimiento, indica Paco Hevia, director corporativo de la galletera palentina, que en 2023 contrat¨® a 323 personas para cerrar el a?o con m¨¢s de 2.000 puestos de trabajo directos y con la intenci¨®n de fichar a un centenar m¨¢s en este ejercicio.

Hevia entona el mea culpa de las sociedades familiares en lo que a flexibilidad laboral se refiere: ¡°Suelen entender el trabajo de forma m¨¢s cl¨¢sica, exigiendo presencialidad y pierden competitividad por ello, ya que sobre todo la gente joven actualmente quiere teletrabajar¡±, asegura. Solo el 53% de los empleados de las empresas familiares tienen la opci¨®n del trabajo remoto (en comparaci¨®n con el 83% de las no familiares) y ¨²nicamente lo hacen un d¨ªa a la semana de media frente a los tres d¨ªas del resto. Sin embargo, el teletrabajo no representa un argumento tan diferencial para la retenci¨®n del personal en estas organizaciones como en las no son familiares, donde es vital y reduce un 15% la intenci¨®n de dimitir del puesto, seg¨²n el estudio.

Lo mismo ocurre con los horarios flexibles (de los que se benefician el 56% de las plantillas en vez del 80% de las organizaciones que no est¨¢n en poder de estirpes) o, en general, el clima laboral menos propenso a la conciliaci¨®n. Pasar de un clima laboral poco favorable a uno muy favorable al equilibrio entre la vida personal y profesional reduce la intenci¨®n de abandono un 23% en las compa?¨ªas familiares y el 34% en las que no lo son. Pero esto no quiere decir que las sociedades regidas por sagas puedan ignorar las demandas de los trabajadores, claramente enfocadas a la flexibilidad, aconseja el informe. Muchas no lo hacen. Como Estrella de Galicia con un 40% de teletrabajo. ¡°Para que las empresas familiares ganen competitividad tienen que ofrecer m¨¢s teletrabajo. Tambi¨¦n necesitan crecer en tama?o y generar as¨ª oportunidades para todos los empleados¡±, aprecia David Ruiz-Roso, socio de EY.

Su hom¨®logo en la consultora Jaime Sol cree que, en un momento en el que el trabajador ha ganado ocho puntos en su poder de negociaci¨®n frente a la empresa desde 2019, las sociedades familiares deben poner en valor sus ventajas, que no son precisamente pocas. La estabilidad laboral es la principal, que destacan el 27% de los encuestados para el estudio frente al 21% de las firmas no familiares. Si bien las oportunidades de desarrollo limitadas citadas son la cara negativa de esta estabilidad; de que la gente se quede en su puesto de trabajo y, con ello, se produzcan menos vacantes en estas organizaciones, se?ala Roc¨ªo Bonet, profesora de IE University.

Prop¨®sito

¡°Los puntos fuertes de las empresas familiares son la estabilidad y la calidad en el empleo. En Estrella de Galicia m¨¢s del 90% de los contratos son indefinidos, es un ¨ªndice muy elevado teniendo en cuenta la estacionalidad de la producci¨®n en las f¨¢bricas¡±, sostiene Jos¨¦ Yera, responsable de Seguridad y Salud Laboral de Corporaci¨®n Hijos de Rivera, que cuenta con una plantilla de 1.300 personas y contin¨²a contratando. Y, por supuesto, el prop¨®sito, destaca, ¡°que va m¨¢s all¨¢ de ganar dinero y retribuir al accionista: nosotros queremos tener impacto en la econom¨ªa local donde desarrollamos nuestra actividad¡±, remacha Hevia. ¡°Es la fortaleza que tenemos que aprovechar las firmas familiares para captar y retener el talento¡±, prosigue Yera. El prop¨®sito genera mayor vinculaci¨®n emocional del empleado con la compa?¨ªa, donde adem¨¢s suele participar de forma m¨¢s activa en la toma de decisiones que en las organizaciones no familiares, destaca M¨®nica Osborne.

¡°La naturaleza de la empresa familiar es parad¨®jica, ya que es capaz de generar mayor compromiso y estabilidad laboral, pero al mismo tiempo tiene dificultades para atender las demandas de los trabajadores en cuanto a salario y flexibilidad¡±, resume Cristina Cruz, directora del Centro para Familias Empresarias de IE University. Esta instituci¨®n y la consultora EY proponen un dec¨¢logo de recomendaciones para las sociedades en manos de estirpes: adem¨¢s de mejorar los salarios y fomentar la flexibilidad, transmitir claramente la fuerza del prop¨®sito, dise?ar mecanismos de equidad laboral, promover la movilidad interna para generar oportunidades de carrera, as¨ª como la marca empleadora, el reaprendizaje y el bienestar, entre otros.

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