Jordi Canals (IESE): ¡°EE?UU es muy intervencionista, pero no entra en el capital de las empresas¡±

Jordi Canals (Martorell, 1960) es profesor de Direcci¨®n Estrat¨¦gica del IESE y titular de la c¨¢tedra de Gobierno Corporativo. Fue director general de la escuela de negocios entre 2001 y 2016.

Pregunta. ?Cu¨¢les son los principales retos a los que se enfrentan los consejos de administraci¨®n?

Respuesta. Las tareas de los equipos gestores no han cambiado, lo que han cambiado son las circunstancias. Ahora hay mucha incertidumbre geopol¨ªtica y los cambios tecnol¨®gicos se han acelerado. El consejo de administraci¨®n tiene la tarea de identificar esos retos, saber muy bien cu¨¢les son los objetivos de la empresa y trazar una hoja de ruta eficaz para conseguirlos. Para ello, es clave movilizar a los equipos, crear grupos de trabajo que funcionen. Cuando en una compa?¨ªa el tri¨¢ngulo formado por los accionistas, el consejo y los directivos colabora las cosas van bien; si ese equilibrio se desestabiliza porque los objetivos o los plazos para lograrlos son distintos es cuando surgen los problemas.

P. La rotaci¨®n en el cargo de consejero delegado es cada vez mayor. ?Es bueno tanto cambio?

R. Esa rotaci¨®n, si se hace con demasiada frecuencia, no es buena porque impide consolidar proyectos que suelen ser de largo plazo. Es verdad que, dependiendo del tipo de empresa y de la geograf¨ªa en la que opera, los mandatos duran m¨¢s o menos. En EE UU, por ejemplo, los ciclos suelen ser de cuatro a?os, mientras que en Europa duran de media siete u ocho. Adem¨¢s, los mandatos en compa?¨ªas familiares suelen ser m¨¢s largos.

P. En Espa?a, mientras en algunas compa?¨ªas se acelera la rotaci¨®n, en otras, hay consejeros delegados que se perpet¨²an. ?Hay riesgo de que en determinados casos el primer ejecutivo tenga secuestrada a la compa?¨ªa?

R. Aqu¨ª me remito al tri¨¢ngulo al que me refer¨ªa antes. El consejo tiene el poder de nombrar al primer ejecutivo y este debe de rodearse de un equipo adecuado para gestionar la empresa. A su vez, los accionistas tienen el papel clave de nombrar a los miembros del consejo. Si el consejero delegado ha acumulado demasiado poder hay un problema estructural, hablamos de una organizaci¨®n d¨¦bil porque se permite que alguien asuma funciones que no le corresponden y porque el consejo ha hecho dejaci¨®n de sus funciones.

P. ?Cree que en Espa?a el gobierno corporativo de las empresas ha mejorado? ?Los est¨¢ndares son similares a los de otros pa¨ªses comparables?

R. En los ¨²ltimos 40 a?os las pr¨¢cticas de gobierno corporativo han mejorado mucho en t¨¦rminos globales. El sistema actual no es perfecto, tiene limitaciones, pero la evoluci¨®n es evidente. En Espa?a estamos por debajo de los pa¨ªses m¨¢s avanzados en gobierno corporativo como los del norte de Europa, pero en algunos aspectos estamos mejor que Francia o Italia. Los equipos gestores han realizado un aprendizaje notable en esta cuesti¨®n, los consejos est¨¢n en pleno proceso de adaptaci¨®n y donde veo mayor margen de mejora es en determinados accionistas, sobre todo los fondos de inversi¨®n o el capital riesgo. Ser accionista de una compa?¨ªa no te otorga un derecho absoluto, no puedes hacer cualquier cosa. Los accionistas tienen que aprender a c¨®mo ejercer como tales en el siglo XXI, que es bastante diferente a c¨®mo ejerc¨ªan los accionistas en el pasado.

P. Hablando de accionistas, asistimos a la vuelta del capitalismo de Estado, con los gobiernos tomando participaciones en empresas cotizadas. ?Qu¨¦ le parece?

R. Creo que hay que hacerse varias preguntas. La primera es si los Estados tienen la capacidad para hacer estas inversiones sin que supongan un coste financiero innecesario en un momento donde hay retos que exigen grandes sumas de capital p¨²blico. La segunda reflexi¨®n es si la entrada en el capital de las compa?¨ªas se puede hacer sin que el gobierno corporativo de las mismas se vea devaluado. Supongamos que un Gobierno decide entrar en el accionariado de una empresa porque la considera estrat¨¦gica, ?tiene adem¨¢s que sentarse en el consejo de administraci¨®n para influir en ella?

P. ?C¨®mo valora la entrada del Gobierno en Telef¨®nica?

R. No tengo toda la informaci¨®n para valorar la operaci¨®n. S¨ª me gustar¨ªa saber qu¨¦ opina el consejo de Telef¨®nica al respecto. Todav¨ªa no se ha pronunciado. Si publicaran una nota razonada de por qu¨¦ la entrada del Estado es buena, es muy probable que el resto de accionistas la dieran por v¨¢lida. En la actualidad, el Gobierno m¨¢s intervencionista es el de EE UU. Biden ha aprobado leyes industriales como la IRA o la CHIPS Act para proteger a sus empresas. Y lo han hecho sin necesidad de entrar en su capital. No creo que esto ¨²ltimo sea necesariamente malo, a lo que me refiero es que para influir en un sector no es necesario tomar paquetes accionariales altos o sentarse en el consejo.

P. ?Han fallado los controles en Grifols?

R. Tener un sistema de gobierno corporativo no garantiza que, de vez en cuando, pueda haber un accidente. Con la informaci¨®n de la que disponemos, no se trata de un caso de corrupci¨®n o de uso indebido de fondos. Por lo tanto, no hay delito. Lo que ha habido son malas pr¨¢cticas en el gobierno corporativo y cierta confusi¨®n en la informaci¨®n que la compa?¨ªa ha ido transmitiendo. Grifols no supo dar una respuesta r¨¢pida al cuestionamiento de sus cuentas y eso ha provocado una crisis de confianza. Pero esa informaci¨®n hab¨ªa sido validada previamente por el auditor y la propia CNMV. Adem¨¢s, esta crisis est¨¢ provocada por un inversor [el hedge fund Gotham City] que tiene unos intereses determinados y que lanz¨® insinuaciones sobre Grifols que ahora est¨¢n siendo cuestionadas.

P. Puig va a salir a Bolsa y ha elegido una estructura que diferencia las acciones A, con derechos pol¨ªticos, y las acciones B, solo con derechos econ¨®micos. ?Le parece la mejor f¨®rmula para ganarse la confianza de los inversores?

R. Esta estructura tiene ventajas e inconvenientes. La f¨®rmula cobr¨® popularidad, sobre todo en EE UU, a finales de los a?os noventa del siglo XX. Muchas compa?¨ªas de car¨¢cter tecnol¨®gico emitieron acciones A y B porque se pensaba que el papel de los fundadores era clave a la hora de asegurar la supervivencia de la empresa en el largo plazo y dotarla de estabilidad. Entre los riesgos, est¨¢ que una sola persona puede tomar decisiones muy err¨®neas sin que tenga el cuestionamiento suficiente.

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