Lladr¨® o el reto de vender figuritas de porcelana a los mileniales
El grupo de capital riesgo PHI Industrial, propietario del fabricante valenciano desde 2016, recurre a nuevos dise?adores e ¡®influencers¡¯ para impulsar su crecimiento
La herida abierta en las cuentas de la firma de porcelanas Lladr¨®, con p¨¦rdidas constantes a partir del cambio de siglo, est¨¢ casi taponada. Siete a?os despu¨¦s de su compra por parte del fondo de capital riesgo PHI Industrial, la facturaci¨®n se ha mantenido durante los dos ¨²ltimos ejercicios en los 45 millones de euros. Sin embargo, frente a unos beneficios de 4,5 millones en 2022, los n¨²meros presentados por la empresa volvieron a p¨¦rdidas, de medio mill¨®n, el a?o pasado. Los actuales propietarios del 100% de la marca, sin embargo, est¨¢n tranquilos, seg¨²n asegura Ana Rodr¨ªguez, consejera delegada de Lladr¨®: ¡°Tenemos un plan de crecimiento a cinco a?os, sin fecha para desinvertir¡±. La b¨²squeda de clientes a trav¨¦s de nuevos canales de distribuci¨®n, de conceptos alternativos para sus puntos de venta y de nuevas l¨ªneas de negocio va dando frutos, seg¨²n su hoja de ruta.
La firma de las figuras de porcelana, creada por los hermanos Juan, Vicente y Jos¨¦ Lladr¨® en un peque?o horno de su vivienda en Alm¨¤ssera (Valencia) en 1953, pas¨® en 2016 a manos de PHI Industrial, ¡°un fondo de inversi¨®n espa?ol con capital internacional especializado en empresas industriales, con la vista puesta en el medio y el largo plazo¡±, puntualiza Rodr¨ªguez. Tras el aterrizaje de todo el equipo en 2017, ¡°hab¨ªa deberes que hacer¡±. ¡°Lladr¨® es compleja en t¨¦rminos de gesti¨®n y hab¨ªa que poner orden, que fue a lo que nos dedicamos entre 2017 y 2019¡å, explica la directiva. Las ventas de la empresa valenciana ven¨ªan reduci¨¦ndose desde 2000. ¡°Frenamos la ca¨ªda, racionalizamos costes, reorganizamos las filiales y desarrollamos nuevos productos¡±, explica la consejera delegada.
¡°PHI adquiere compa?¨ªas con elementos de valor, que en este caso era la propia marca¡±, dice Rodr¨ªguez. Muy popular en Espa?a, Jap¨®n o EE UU y con un creciente mercado en Latinoam¨¦rica, la firma se hab¨ªa convertido durante 50 a?os en la f¨¢brica de cer¨¢mica decorativa m¨¢s conocida del mundo. Tras su adquisici¨®n, el plan consist¨ªa en ¡°imaginar un Lladr¨® joven, fresco y con l¨ªneas actuales¡±, a trav¨¦s de ¡°diferentes estrategias, como la intervenci¨®n de dise?adores y artistas o la diversificaci¨®n de productos¡±, aunque el leit motiv ten¨ªa que continuar siendo ¡°la porcelana, pero llevada a otros ¨¢mbitos¡±. Al itinerario de la compa?¨ªa se sumaron las l¨ªneas de iluminaci¨®n, la de figuras new concept, m¨¢s modernas, o la de joyer¨ªa. Tambi¨¦n ¡°hab¨ªa que entender las tendencias actuales y asociarnos a dise?adores internacionales que se unieran a un equipo joven y fresco¡±. La producci¨®n de las cuatro ramas del grupo, Lladr¨®, Daisa, Porcelanas Lladr¨® y Arte y Porcelanas, sigue centrada en su ¨²nica f¨¢brica, ubicada en el municipio valenciano de Tavernes Blanques, donde cada pieza sigue elabor¨¢ndose a mano, con las t¨¦cnicas tradicionales. La plantilla global, que super¨® el millar de empleados, es de 481 trabajadores en la actualidad.
Pandemia
Con la compa?¨ªa establecida en la rampa de lanzamiento para el crecimiento, ¡°todo se vino abajo en 2020¡å. Rodr¨ªguez recuerda que ¡°lleg¨¢bamos preparados y nuestro canal online creci¨® much¨ªsimo durante la pandemia, con lo que compens¨® el cierre de los puntos de venta¡±. Fue una ¨¦poca, adem¨¢s, en la que ¡°el confinamiento fortaleci¨® el sector de la decoraci¨®n, con lo que acabamos perdiendo solo un 25% de ventas¡±, admite. ¡°A partir de ah¨ª, hemos ido creciendo¡±, manifiesta. Prueba de ello, a su juicio, es que ¡°la facturaci¨®n se va traspasando del cat¨¢logo tradicional al de los productos nuevos¡±. ¡°Es lo que mejor refleja el ¨¦xito de la operaci¨®n, que del 80% de la facturaci¨®n copada por las figuras tradicionales inicialmente, hemos pasado al 60-65%¡±. En su opini¨®n, ¡°eso indica que hay un futuro, un relevo¡±.
El comercio digital reforz¨® su protagonismo tras la pandemia y ya alcanza un 15% de las ventas. Pero si el reto era ampliar mercado, hab¨ªa que tener en cuenta que los clientes ¡°son diferentes¡±. ¡°Los nuevos productos necesitaban canales de distribuci¨®n actualizados¡±, sostiene la consejera delegada. ¡°Deb¨ªamos invertir en el desarrollo de las v¨ªas de negocio a trav¨¦s de redes sociales e influencers¡±, los puntales que gu¨ªan a las nuevas generaciones y que suponen ¡°un cambio significativo al vender y presentar la marca¡±.
Tambi¨¦n hab¨ªa que potenciar el mercado presencial. ¡°Abrimos nuevos puntos de venta y renovamos los ya existentes, siempre seg¨²n un concepto diferente de experiencia¡±, m¨¢s que de una mera transacci¨®n, en las m¨¢s de 1.000 tiendas que se distribuyen por todo el planeta. Y, por ¨²ltimo, se han modificado ¡°los canales de distribuci¨®n a trav¨¦s de terceros¡±, subraya Rodr¨ªguez, ¡°de las tradicionales tiendas de regalos hemos pasado a las concept stores, hemos firmado con otras cadenas de grandes almacenes y, dentro de ellos, hemos establecido ubicaciones¡± m¨¢s adecuadas a su mercadotecnia.
El entorno en que se mueve el cat¨¢logo de Lladr¨® contin¨²a siendo el de ¡°la artesan¨ªa y el lujo¡±, con un cliente ¡°siempre de rango medio-alto¡±, tanto particulares como despachos de arquitectura o dise?o de interiores, que rebuscan entre la oferta de la compa?¨ªa valenciana ¡°piezas con personalidad que aportan una diferenciaci¨®n¡± en hoteles o restaurantes, por ejemplo.
A las figuras tradicionales, con un potencial a¨²n ¡°vivo, pero que crece a menor ritmo que el del cat¨¢logo reciente¡±, se unen otras m¨¢s atractivas para la clientela reci¨¦n llegada, piezas con firma de autor y velas, difusores de fragancias, l¨¢mparas inal¨¢mbricas, joyer¨ªa o accesorios de moda. ¡°El grueso del cat¨¢logo es lo m¨¢s homog¨¦neo posible¡±, asevera la ejecutiva, pero Lladr¨® exporta el 90% de su producci¨®n. Casi la mitad de la facturaci¨®n procede de Asia (22,5 millones), tambi¨¦n crece el mercado americano (7,8 millones solo en EE UU) y Europa alcanza los 11,9 millones en ventas, lo que obliga a la firma a ¡°adaptarse a la parte cultural de los diferentes mercados¡±.
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