En la ¨¦poca del ¡®Am¨¦rica primero¡¯, India debe avanzar

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Estados Unidos tiene en la Casa Blanca a un l¨ªder populista y contrario al libre comercio. Si sus empresas no se replantean la forma en que afrontan la realidad, va a ser enormemente dif¨ªcil para India convencer de que puede crear un valor que no consista simplemente en relegar a la clase media estadounidense a la penuria mientras saca a sus propias masas de la pobreza extrema. Esto solo podr¨¢ conseguirlo si deja de ser la trastienda administrativa del mundo para convertirse en la sede principal de sus propias actividades.

Pero si lo hace, se enfrentar¨¢ a un problema a¨²n mayor: India ha estado a la vanguardia de la revoluci¨®n digital, algo que le ha beneficiado de forma notable. Sin embargo, no ha sido capaz de hacerse con la parte correspondiente de los beneficios que podr¨ªa haber atesorado. Expresado desde el punto de vista de la estrategia acad¨¦mica, India ha creado valor, pero no ha podido quedarse con ¨¦l. El fallo reside en los propios ejecutivos indios, y en sus manos est¨¢ tambi¨¦n solucionarlo. Pero tendr¨¢n que darse prisa.

Es una acusaci¨®n hecha a los directivos desde el cari?o, pero con firmeza: si quieren evolucionar, tendr¨¢n que empezar por dos cambios sustanciales en su forma de pensar.

El primero, que ya hace tiempo deber¨ªa haberse producido, es abandonar la idea de que India est¨¢ en la base de la pir¨¢mide y que solo sirve para los negocios porque es barata. Cuando yo era un ejecutivo, cada vez que le preguntaba a un comercial de una empresa india por qu¨¦ mi compa?¨ªa deber¨ªa hacer negocios con ellos, la respuesta era autom¨¢tica: ¡°Porque somos los m¨¢s baratos¡±. Cualquier intento que hac¨ªa de derivar la conversaci¨®n hacia la competencia, la creatividad o la excelencia, empezaba con r¨¢pidas referencias al nivel cinco del CMM o a los certificados ISO, antes de devolver la conversaci¨®n al puerto seguro del ahorro de costes.

Muchos ejecutivos indios con los que me encuentro siguen defendiendo esta perspectiva, incluso dos d¨¦cadas despu¨¦s de que India empezara a convertirse en la trastienda administrativa mundial. Con esta forma de ver las cosas, es f¨¢cil utilizar expresiones resonantes sobre los beneficios del outsourcing (externalizaci¨®n), pero dif¨ªcil argumentar de manera convincente para qu¨¦ sirve.

Esta mentalidad ha invadido igualmente otros campos de negocio. Cada vez que Google me ofrece anuncios de Hecho en India sacudo la cabeza. Me recuerdan a ese hastiado americano de origen indio que era Oliver Twist mendigando: ¡°Por favor, se?or, ?me da un poco m¨¢s? (lo que le haya dado a China)¡±. Y me pregunto: ?Por qu¨¦ los anuncios no dicen Dise?ado en India y s¨ª, Hecho en India? ?Acaso las empresas indias no son capaces de acometer las tareas de alto valor a?adido del dise?o y la conceptualizaci¨®n?

El primer cambio es abandonar la idea de que India solo sirve para los negocios porque es barata

Esta forma de ver las cosas es causante de que India no entienda realmente el mundo que ha creado. Y no tiene que ver con el outsourcing. Este es tan solo un efecto colateral del cambio real, que puede resumirse en dos frases breves:

En primer lugar, las tecnolog¨ªas digitales permiten (e incluso pueden necesitar) que el trabajo se distribuya a lo largo del tiempo y del espacio. Este hecho permite crear distintas corrientes de propiedad intelectual y recombinarlas de formas que antes no eran posibles. En segundo lugar, las tecnolog¨ªas digitales permiten (e incluso pueden necesitar) que el trabajo sea cada vez m¨¢s intelectual. Solo este hecho es capaz de trasladar el poder de una empresa a otra. Si se aplicaran estas dos perspectivas en el sector inform¨¢tico indio, este pa¨ªs podr¨ªa convertirse en una aut¨¦ntica cabecera del negocio mundial, y no solo en su versi¨®n limitada de empresas multinacionales haciendo grandes inversiones en India.

Aqu¨ª hay dos ejemplos que ilustran lo que quiero decir.

1. En una vida anterior, como fundador y director de un equipo de consultor¨ªa estrat¨¦gica dirigido a CXO y perteneciente a una gran empresa de an¨¢lisis inform¨¢tico, asesoraba al consejero delegado de una compa?¨ªa estadounidense de log¨ªstica inversa que daba servicio a la industria del autom¨®vil. Yo le aconsej¨¦ que fuera m¨¢s all¨¢ de los contratos y se centrase en analizar los datos generados por la log¨ªstica inversa. Mi argumento consist¨ªa en que ahora su empresa pose¨ªa un conocimiento que sus clientes ni ten¨ªan ni, de hecho, pod¨ªan tener (a menos que internalizasen toda la cadena de suministro inversa). En un plazo relativamente breve, sus empleados se dieron cuenta de que pod¨ªan predecir la frecuencia de fallos de los componentes de un autom¨®vil. As¨ª que este se?or ofreci¨® este conocimiento a sus clientes por un precio, con lo cual abri¨® una nueva l¨ªnea de negocio. Las empresas estadounidenses (antes de sus procesos de reorganizaci¨®n durante la crisis) le pidieron que les transmitiera este conocimiento gratuitamente. Pero ¨¦l se neg¨®: ellos pose¨ªan los datos, pero no el conocimiento. Las firmas japonesas enseguida se dieron cuenta del valor que se estaba ofreciendo. Su compa?¨ªa se convirti¨® en un poderoso aliado que creaba conocimiento. No era posible poner a la venta su producto principal (los servicios de gesti¨®n) sin la p¨¦rdida inmediata del acceso a este conocimiento. As¨ª pues, una empresa de la trastienda administrativa se convirti¨® en un contribuyente de primera l¨ªnea al I+D.
2. Un par de a?os despu¨¦s, un empresario en serie indio me invit¨® a convertirme en asesor de una nueva empresa de outsourcing. Esta compa?¨ªa iba a manejar una enorme cantidad de datos para sus clientes occidentales, as¨ª que r¨¢pidamente le aconsej¨¦ que empezara a formar los recursos necesarios para hacer lo que hab¨ªan hecho mis clientes estadounidenses. Pero no fui capaz de convencerlo, ni a ¨¦l ni a ninguno de sus socios, de que su empresa necesitaba crear una v¨ªa m¨¢s all¨¢ del ¡°trabaje con nosotros porque somos m¨¢s baratos¡± o ¡°nos necesita porque podemos crear mucho valor¡±. As¨ª que me eliminaron de la junta consultiva antes incluso de que formalizasen su oferta original.

Va a ser muy complicado que los ejecutivos indios cambien su forma de percibir el papel comercial de su pa¨ªs, pero esto no va a ocurrir a menos que se produzca un segundo y fundamental cambio de perspectiva. Incluso ahora, las empresas indias son muy jer¨¢rquicas, la importancia de decir se?or o se?ora a un superior parece estar programada dentro de su cultura corporativa. Este comportamiento es la ant¨ªtesis de la segunda observaci¨®n mencionada: en el mundo de hoy, el trabajo de conocimiento es el que manda, y la tecnolog¨ªa digital es solo el acompa?ante. Cuando el trabajo se vuelve intelectual, se pierde de vista y el esfuerzo pasa a ser algo m¨¢s voluntario. Si alguien no aporta una idea, su jefe ni siquiera sabr¨¢ que esta idea existe. Las investigaciones al respecto muestran que el trabajo intelectual se realiza mejor y con m¨¢s eficacia cuando las v¨ªas de comunicaci¨®n son planas que cuando el comportamiento habitual magnifica las diferencias jer¨¢rquicas.

El cambio puede llegar a India pronto. Despu¨¦s de todo, en los estratos sociales que tienen acceso r¨¢pido y continuado al mundo a trav¨¦s de Internet, ser¨ªa dif¨ªcil distinguir a un joven estadounidense de un joven indio si, en vez de mirar su aspecto o su acento, nos fijamos en sus actitudes, su comportamiento y sus acciones. La cuesti¨®n real es si los grandes ejecutivos que manejan el auge inform¨¢tico indio pueden liderar este cambio tan necesario. Pero la ineludible realidad es que la mayor¨ªa de ellos (como la mayor parte de sus colegas americanos de sienes plateadas) no son internautas habituales. Mantengo una prudente esperanza, pero si no son capaces, todav¨ªa podemos esperar algo de los internautas que en breve plazo tomar¨¢n las riendas del poder. Sin embargo, esta ¨²ltima esperanza tendr¨ªa que ir acompa?ada de otra que ya queda fuera del control indio: que Estados Unidos no contin¨²e con su ret¨®rica contra el libre comercio.

Amit Mukherjee es profesor de Liderazgo y Estrategia en la Escuela de Negocios IMD de Singapur.

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