El a?o en el que todo cambi¨® en Netflix

Hace ahora 10 a?os, Netflix lanzaba su primer gran ¨¦xito internacional en la producci¨®n propia. El 1 de febrero de 2013 se estren¨® la primera temporada de House of Cards. Un a?o antes comenz¨® su aventura en la producci¨®n propia con la noruega Lilyhammer, pero fue el drama pol¨ªtico con Kevin Spacey y Robin Wright el que dio el pistoletazo de salida al ambicioso proyecto con el que la plataforma de Los Gatos (California) logr¨® en pocos a?os ponerse al frente de la revoluci¨®n del streaming en el audiovisual. Nacida en 1997 como una empresa de alquiler de DVD por correo postal, la compa?¨ªa dio el salto pronto al digital y tom¨® la delantera en la carrera por liderar la televisi¨®n digital con ambici¨®n global. Construy¨® su modelo sobre una imagen de empresa amigable y abierta, que incluso acog¨ªa y resucitaba t¨ªtulos descartados por otras cadenas. Tambi¨¦n presum¨ªa de tecnolog¨ªa punta y de un algoritmo que lo mismo recomendaba series en funci¨®n de los gustos de cada cual que ayudaba a dar con el pr¨®ximo gran ¨¦xito mundial. En un mundo tan cambiante como el audiovisual, el ¨²ltimo a?o ha redefinido la ruta de la compa?¨ªa. Este es el relato del a?o en el que todo cambi¨® en Netflix.

Las alarmas saltaron cuando, en la presentaci¨®n de resultados del primer trimestre de 2022, la compa?¨ªa anunci¨® que, por primera vez en su historia, hab¨ªa perdido suscriptores. La pandemia hab¨ªa acelerado la explosi¨®n del streaming, y las plataformas descubr¨ªan en 2022 que, muy posiblemente, el techo de crecimiento estaba m¨¢s pr¨®ximo de lo que hab¨ªan imaginado. Las acciones de la compa?¨ªa se desplomaron ante la perspectiva de una nueva y m¨¢s pronunciada p¨¦rdida de abonados para el siguiente trimestre. Poco despu¨¦s, la plataforma anunci¨® el despido de 150 empleados. En julio se desvel¨® que entre abril y junio de 2022 hab¨ªa ca¨ªdo un mill¨®n m¨¢s, menos de los dos millones previstos. Estos descensos sirvieron de punto de inflexi¨®n: la guerra de las plataformas entraba en una nueva fase en la que el crecimiento imparable ya no era tan esencial como lograr que el negocio fuera rentable y sostenible econ¨®micamente.

Para ello, Netflix se centr¨® en tres flancos principales que afectaban a la publicidad, las cuentas compartidas y los contenidos. En marzo del a?o pasado, el director de finanzas de la compa?¨ªa sorprendi¨® al no descartar la introducci¨®n de anuncios en su plataforma, que hasta ese momento hab¨ªa mostrado su rechazo frontal a la financiaci¨®n a trav¨¦s de publicidad. ¡°Nunca digas nunca¡±. Esa leve insinuaci¨®n levant¨® la liebre. Poco despu¨¦s se confirm¨® que trabajaban en una versi¨®n con publicidad. Y en noviembre, solo seis meses despu¨¦s, Netflix lanzaba su plan b¨¢sico con anuncios. As¨ª, se adelant¨® a Disney+, cuya versi¨®n con publicidad lleg¨® a Estados Unidos en diciembre (se espera que se extienda a otros pa¨ªses este a?o). Seg¨²n los datos que facilit¨® la propia compa?¨ªa en su ¨²ltima presentaci¨®n ante los inversores, en el ¨²ltimo trimestre de 2022 sum¨® 7,7 millones de suscriptores, muy por encima de los 4,5 millones que hab¨ªa previsto. La empresa no ha detallado cu¨¢ntos de ellos se han acogido a la opci¨®n con publicidad, m¨¢s barata, pero un informe de la consultora especializada en comunicaci¨®n Ampere Analysis estima que el 10% de los nuevos clientes de la compa?¨ªa se suscriben a la versi¨®n con anuncios.

Para lograr esa mayor rentabilidad para la empresa, otro de los frentes en los que trabajaba Netflix desde hace a?os era las cuentas compartidas. La compa?¨ªa estimaba que unos 100 millones de personas utilizan su plataforma sin tener cuenta propia, es decir, comparten la de otros. Es una pr¨¢ctica que la propia empresa hab¨ªa alentado con mensajes en redes sociales y campa?as de publicidad en la fase en la que su objetivo era ganar cuota de mercado. Ahora las cosas han cambiado y est¨¢n dispuestos a asumir una reacci¨®n en contra inicial si eso supone beneficios a medio o largo plazo. Hace meses que en Chile, Costa Rica y Per¨² ya estaba testando un sistema que limitaba el acceso a una cuenta al hogar del suscriptor (es decir, cumplir lo recogido en sus pol¨ªticas de uso desde el principio) y solicitaba un pago extra por cada usuario que se sumara. Este febrero ha trasladado un sistema similar a otros cuatro pa¨ªses: Canad¨¢, Nueva Zelanda, Portugal y Espa?a. ¡°No ser¨¢ un movimiento universalmente popular¡±, reconoci¨® Greg Peters, nuevo consejero delegado de la plataforma junto a Ted Sarandos, que tambi¨¦n adelant¨® que esperan una reacci¨®n en forma de cancelaciones a corto plazo similar a la que se encuentran cuando suben los precios.

Crisis de imagen

A esa reacci¨®n se suma el golpe intangible a una compa?¨ªa que ha hecho de su imagen uno de sus fuertes. Si HBO va acompa?ada del prestigio y calidad de su oferta y Disney est¨¢ asociada al contenido familiar y sus grandes marcas, Netflix apost¨® por una imagen moderna y cercana, una marca cool que con estos ¨²ltimos cambios se ha visto da?ada para algunos usuarios.

El contenido es el otro flanco, esencial, en el que trabaja Netflix para lograr el objetivo de la rentabilidad. La compa?¨ªa ha seguido hasta ahora un modelo de producci¨®n que busca inundar el mercado, con estrenos continuos. En una carta a los accionistas en enero de este a?o, la empresa asegura que ya ha superado ¡°la fase m¨¢s intensiva¡± en la construcci¨®n de su programaci¨®n original. Ahora, la idea es priorizar la calidad sobre la cantidad, aunque deben mantener un nivel de producci¨®n para satisfacer a un mercado que pide sangre nueva continuamente. Y tambi¨¦n pensarse mucho qu¨¦ producciones renuevan, para lo que tienen muy en cuenta cu¨¢ntos usuarios las han visto en sus primeros 28 d¨ªas en la plataforma y cu¨¢ntos de ellos han terminado la temporada, adem¨¢s de su coste de producci¨®n y otros factores.

Con estos frentes abiertos, Netflix emprende un a?o repleto de cambios a los que se suma la salida de Reed Hastings, cofundador de la empresa, como consejero delegado. Un nuevo Netflix para competir en un mercado saturado de competencia, que parece haber tocado techo en el ascenso continuado de producci¨®n televisiva y que, a diferencia de otras compa?¨ªas (Disney, Amazon, Apple¡­) solo tiene una tabla de salvaci¨®n: su plataforma.

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