Hablando de ciclismo, este a?o ha sido el a?o Pogacar, ?lo ser¨¢ tambi¨¦n 2025?

Hay quien se hace ciclista, so?adores, para descubrir a una velocidad humana y por carreteras comarcales lo que se esconde detr¨¢s de los mapas; para otros, el pedal es un oficio con el que sobreviven con dolor al hambre y la miseria, pero la mayor¨ªa quiere hacer de la haza?a deportiva su cotidiana tarea, ser campeones como Bernard Hinault, que acaba de cumplir 70 a?os y, anticipando con optimismo que dentro de 30 a?os a¨²n habr¨¢ mundo, anuncia que su meta es superar a Raph?el Geminiani, que muri¨® a los 99 y llegar a los 100, como los que Bernardo Ruiz cumplir¨¢ el 8 de enero que llega.

Hinault habla de sus ¨ªdolos, del padre Anquetil, de Eddy Merckx, de quienes aprendi¨® a ser el dictador en el pelot¨®n y patr¨®n de su equipo, autoridad imprescindible para quien quisiera ser campe¨®n, ganador del Tour. Hinault lo fue, pero tambi¨¦n vio asomar los nuevos tiempos, quiz¨¢s m¨¢s democr¨¢ticos, seguramente m¨¢s pragm¨¢ticos, inteligentes, de lo que ahora se llama liderazgo compartido. As¨ª fue su coexistencia forzosa con Greg LeMond. Fue tan complicada que pareci¨® entonces una tendencia en v¨ªa muerta, y las ¨¦pocas de Indurain, primero, y de Lance Armstrong, sobre todo, as¨ª quer¨ªan confirmarlo. Ambos ganadores, l¨ªderes ¨²nicos de un equipo con una ¨²nica intenci¨®n, fueron, por as¨ª decirlo, el canto del cisne de una ¨¦poca. Bien entrado el siglo XXI, los grandes equipos ya no son aventuras personales cuyo ¨²nico objetivo es la supervivencia econ¨®mica de qui¨¦nes los manejan. Son empresas con m¨¢s de 100 empleados y 50 millones de euros de presupuesto gestionadas con criterios empresariales, de mercado, y los t¨ªtulos de algunos de los responsables de sus consejos de administraci¨®n, como el reci¨¦n nombrado patr¨®n del Soudal-Quick Step, Jurgen For¨¦, son diplomas y masters de escuelas de negocios y no victorias en la carretera.

Todas y todos los ciclistas, hasta Tadej Pogacar, el Merckx de este siglo, integran organizaciones que toman decisiones informadas cient¨ªficamente y soportadas tecnol¨®gicamente. La tecnificaci¨®n y la comercializaci¨®n de la proeza, alarga la vida de las y los corredores, pero parad¨®jicamente contrarresta en no pocas ocasiones el espect¨¢culo de t¨¢cticas de anta?o, con lejanos ataques ajenos a todo c¨¢lculo. La gran epopeya rom¨¢ntica del desastre, tan respetada en la Francia del Tour, cada vez es menos opci¨®n en el ciclismo de hoy. A pesar de que peque?os y grandes desastres son el d¨ªa a d¨ªa de este deporte.

Con este cambiante marco de fondo y combinando experiencia con ciencia de equipos y liderazgo, hemos resumido en tres conclusiones el an¨¢lisis de la temporada de 2024; para luego preguntarnos qu¨¦ podr¨ªamos esperar en 2025.

Primera conclusi¨®n: los equipos ciclistas son mejores con su(s) l¨ªder(es).

¡°El ciclismo es un deporte de equipo¡±, repiten los l¨ªderes de los equipos del WorldTour. En 2024 hemos visto c¨®mo distintas estructuras de liderazgo han ofrecido un interesante rango diferencial de resultados.

El liderazgo centralizado de Pogacar ha arrojado un excelente coeficiente de ¨¦xito del 81%, fundamentado en un equipo brutal que sumaba m¨¢s puntos UCI que los ocho ¨²ltimos equipos del Tour juntos. Todo el poder para Pogacar y sus sue?os ha sido una apuesta tan efectiva como arriesgada. Efectiva porque el liderazgo centralizado funciona bien en condiciones favorables, con apenas imprevistos; y arriesgada porque un problema para Pogacar hubiera escrito otra temporada. Riesgo controlado, no obstante, con Almeida y Yates rozando el podio del Tour, por si era preciso descentralizar dicho liderazgo en UAE. No sorprende entonces que equipos como Soudal (Evenepoel, Landa) o Visma (Vingegaard, Jorgenson) tuvieran dos corredores entre los 10 primeros del Tour.

La estructura descentralizada de Visma no ha funcionado en 2024, aun siendo la mejor estructura para afrontar situaciones cambiantes, han sido demasiados los eventos sufridos. La salida de Roglic estaba calculada, pero los accidentes de Vingegaard y Van Aert, y el temprano desarrollo de los nuevos talentos incorporados al equipo (Jorgenson o Uijtdebroeks) no han permitido rendir al nivel deseado, aunque s¨ª aprender mucho.

Fue en la Vuelta donde vimos en tiempo real el brillo del liderazgo descentralizado en Ken Pharma. Tres impresionantes victorias mostraban un equipo creciendo, generando una espiral de ¨¦xito que dispar¨® su rendimiento. Con un Castrillo plet¨®rico en su primera victoria, vinieron dos m¨¢s en las que se ve¨ªa rotar el rol de liderazgo entre sus miembros, que se adaptaban din¨¢micamente para asistir a quien lideraba. La victoria de Berrade en Maeztu ilustra inequ¨ªvocamente lo que decimos.

La cruz nos la ofrece el vac¨ªo de liderazgo en Ineos. Parad¨®jicamente, el vac¨ªo conforma una estructura liderazgo, que ha dejado al equipo en una deriva en la que el talento disponible no ha encontrado camino. Se ha visto en Rodr¨ªguez y en Pidcock. La declarada ralentizaci¨®n en la gesti¨®n de los cambios por parte de algunos componentes del equipo, parece haber afectado a su patr¨®n de resultados.

Segunda conclusi¨®n: Atacar de lejos ha sido la mejor estrategia de carrera.

Jugar al ataque ha dado resultados en 2024. Pogacar ha firmado las victorias desde m¨¢s lejos con Strade Bianche, a 81 kil¨®metros; el Mundial, a 51,7 (o 100, seg¨²n consideremos), y Lombard¨ªa, a 48,3. Van der Poel gan¨® en Roubaix atacando a 58,4 de meta, en Flandes a 44,8 y en la E3 a 43. Yates gan¨® en Granada en la Vuelta con un ataque a 51,7 y, c¨®mo no, Evenepoel en la cl¨¢sica Figueira, atacando a 51,2 de meta. Son exhibiciones individuales, solo posibles porque hay un equipo que trabaja para ello, como en el Mundial de Pogacar.

Utilizar estrategias ofensivas tiene al menos cuatro ventajas. Primero, un equipo al ataque reduce incertidumbres focalizando esfuerzos en un objetivo. Defender implica cubrir diferentes posibilidades, complicando una respuesta precisa y coordinada del equipo. Segundo, en el ciclismo de carretera no hay dos equipos alternando ataque y defensa, sino varios. Defenderse de un equipo que ataca es todav¨ªa m¨¢s complejo, porque ocurre en una estructura de motivos mixta que obliga a los equipos a decidir simult¨¢neamente entre cooperar y competir entre s¨ª, terminando con frecuencia con los defensores paralizados observ¨¢ndose mutuamente. Tercero, interpretar un ataque apropiadamente permite una respuesta apropiada. Subestimar las acciones del adversario otorga ventajas adicionales y demora nuestra respuesta, oblig¨¢ndonos despu¨¦s a sobrerreaccionar con mayor desgaste; como ocurri¨® en el Mundial. Finalmente, este desgaste multiplica las dificultades para articular una defensa, induciendo emociones negativas que suelen dirigirse hacia otros equipos, pero tambi¨¦n al propio. Esto genera conflictos interpersonales que hunden el rendimiento en nuestro equipo y arruinan la colaboraci¨®n con otros frente a un tercero.

Tercera conclusi¨®n: La concentraci¨®n de victorias en un solo corredor y equipo.

En 2024 hemos visto la segunda entrega de Le Cannibale, con un Pogacar amablemente reinterpretando a Merckx, pero igualmente abrumador. Nueve victorias de once carreras iniciadas: Strade, Volta, Lieja, Giro, Tour, Montreal, Mundial, Emilia y Lombard¨ªa. Podio en San Remo, y top ten en Quebec.

Ganar genera una espiral virtuosa de rendimiento que contagia al equipo a trav¨¦s de dos procesos interrelacionados: primero aumentando la potencia de equipo, o su capacidad percibida para lograr sus objetivos, el ¡°s¨ª se puede¡±; y, segundo, aumentando la cohesi¨®n y generando la sensaci¨®n de jugar como uno solo. La cohesi¨®n es un precursor del rendimiento, pero el rendimiento a su vez genera cohesi¨®n.

Ganar consistentemente afecta al comportamiento de los rivales, que determinan su calendario buscando pruebas que ganar. Roglic en la Vuelta, Van der Poel en Flandes y Roubaix, o Evenepoel en los Juegos Ol¨ªmpicos. Este impacto tambi¨¦n ha aparecido cuando los distintos equipos coincid¨ªan en carrera con el UAE y en particular con Pogacar. No se buscaba su derrota, sino elaborar estrategias para quedar segundos y dar valor de victoria a otras posiciones en el podio (Vingegaard y Evenepoel en el Tour; Van der Poel en el Mundial; Evenepoel en Lombard¨ªa).

?Qu¨¦ podemos esperar en 2025?

Apropi¨¢ndonos del adagio de que el futuro no es algo a lo que accedemos, sino algo que creamos, nos pregunt¨¢bamos c¨®mo las acciones de los equipos y corredores del pelot¨®n conformar¨ªan la nueva temporada. Compartimos nuestras preguntas y respuestas, para estimular un sano debate al respecto.

?Ser¨¢ la temporada de todos contra Pogacar y UAE?

Un Vingegaard en plenas facultades y un rearmado Visma desplegando sus m¨²ltiples talentos y aprendizajes nos ofrecer¨ªan una interesant¨ªsima temporada, y un Tour memorable. Habr¨¢ m¨¢s duelos sugerentes, como los que mantendr¨¢ Pogacar en San Remo y Flandes con Van der Poel y Van Aert, y en Lieja y en las diversas contrarrelojes con Evenepoel.

?O ser¨¢ la temporada de Pogacar y UAE contra ellos mismos? Si Pogacar consigue sus objetivos (cuarto Tour, San Remo y una Vuelta que probablemente correr¨¢), y parece improbable que no lo consiga, ?qu¨¦ motivaci¨®n alimentar¨¢ su rendimiento futuro y el de su equipo? ?ganar las tres grandes vueltas en un mismo a?o?, ?los cinco monumentos? Estas preguntas nos ponen un paso m¨¢s all¨¢, que quiz¨¢ 2025 aclare: ?Dejaremos de comparando a Pogacar con Merckx o Coppi para compararlo ¨²nicamente consigo mismo?

?Son Pogacar y el UAE imbatibles? Nadie los quiere, pero los eventos disruptivos est¨¢n ah¨ª, ocurren continuamente y juegan un papel determinante en las victorias de grandes vueltas ?Se seguir¨¢ cumpliendo la m¨¢xima de que cuando est¨¢n iluminados, los campeones ni se caen, ni pinchan, ni se rompen? Lo visto este a?o con Visma nos reitera la importancia de articular estrategias y liderazgos para, esperando lo mejor, hacer frente a lo peor. Poner en valor un podio es fundamental para el deporte, las y los deportistas, los patrocinadores y la afici¨®n, pero la sana ambici¨®n de ganar sin calcular segundos puestos da un brillo superior a la competici¨®n.

?Qu¨¦ papel tendr¨¢n los nuevos talentos y equipos? 2025 trae nuevos actores al circuito. Nuevos talentos, como Torres, Castrillo, Jorgenson o Uijtdebroeks, y tambi¨¦n consolidaciones como O¡¯Connor o Ayuso. Nuevos talentos que pueden tener la oportunidad que tuvo Bernal en 2019 y para la que sus equipos han de estar preparados. Para ello escuadras como Visma o Ineos van a recomponerse en 2025. Adem¨¢s, habr¨¢ que seguir al equipo Red Bull, acostumbrado a ganar en las disciplinas en que participa.

Disfrutar de la concentraci¨®n en un equipo de logros y victorias es frecuente en el deporte de competici¨®n, pero la redistribuci¨®n de los logros y victorias beneficia al espect¨¢culo, a la visibilidad de patrocinadores y al disfrute de la afici¨®n. Miremos a 2025 con el optimismo y entusiasmo de una temporada repleta de buenos e interesantes momentos para disfrutar y celebrar juntos.