Pelea en el mando de la factor¨ªa Disney

No suele ser habitual que en una compa?¨ªa de apellido familiar dimita el ¨²ltimo heredero de la dinast¨ªa. Esa paradoja empresarial ha tenido lugar esta semana en el seno de Walt Disney Co., que ha visto marchar de un portazo al ¨²ltimo de la saga, Roy Disney, sobrino del fundador. Aunque la compa?¨ªa ha intentado maquillarlo como una jubilaci¨®n, la salida de Disney, que ocupaba la vicepresidencia, ha expuesto batallas de poder y miserias internas que oscilan entre lo personal y lo profesional. Parad¨®jicamente, Disney se va descontento con el rumbo de la compa?¨ªa precisamente en el momento en el que mejores son los resultados de explotaci¨®n.

Eisner se ha convertido en el perfil m¨¢s terrible de ejecutivo, y quiz¨¢s el m¨¢s eficaz. No comparte poder y no cede control ni capacidad de decidir

Hace casi 20 a?os, Roy Disney dimiti¨® del consejo de administraci¨®n de la empresa que hab¨ªan creado su t¨ªo y su padre. Aquella maniobra formaba parte de una estrategia para forzar un relevo generacional en la direcci¨®n de la compa?¨ªa. Roy Disney se sali¨® con la suya: seis meses despu¨¦s, su liderazgo en la rebeli¨®n de inversores y accionistas permiti¨® la entrada de Michael Eisner al frente de la empresa.

Eisner, que dejaba la presidencia de Paramount para entrar en el imperio del rat¨®n, hab¨ªa creado ya su propia leyenda en la industria del entretenimiento. Se le consideraba inteligente pero arrogante, emprendedor pero soberbio.

Nadie le quita a Eisner ni un ¨¢pice de m¨¦rito en el rescate de una compa?¨ªa cuya situaci¨®n hace dos d¨¦cadas proporcionaba esa sensaci¨®n triste que provocan las viejas estrellas de cine que se niegan a envejecer con dignidad. Disney era como un antiguo imperio, una vieja factor¨ªa de entretenimiento que sudaba para producir pel¨ªculas mediocres y para arreglar las atracciones estropeadas en sus parques.

A los pocos a?os de su gesti¨®n, empezaron a llegar los productos que dieron la vuelta al signo de la compa?¨ªa: La Sirenita, La Bella y la Bestia, El Rey Le¨®n... Se construyeron nuevos parques de atracciones, se resisti¨® la tentaci¨®n de lanzarse sin red a Internet y la empresa, bajo el tim¨®n de Eisner, empez¨® a viajar de nuevo en la locomotora de la industria. Se hizo con grandes cadenas de televisi¨®n en EE UU (la red ABC y la cadena deportiva ESPN) y se sacudi¨® del estigma infantil con la compra de Miramax, una asociaci¨®n que convert¨ªa en extra?os compa?eros de viaje a Mickey Mouse y a Quentin Tarantino.

?Qu¨¦ ha ocurrido desde entonces para que Roy Disney se marche con una carta a Eisner en la que le acusa de haber convertido la compa?¨ªa "en un ave rapaz s¨®lo preocupada por ganar un d¨®lar r¨¢pido sin valor a largo plazo, lo que conduce a la p¨¦rdida de confianza del p¨²blico"?

Valores distintos

Seg¨²n Roy Disney y su amigo Stanley Gold, que tambi¨¦n ha dimitido del consejo de administraci¨®n, Eisner est¨¢ llevando la compa?¨ªa hacia el desastre empresarial. Disney, como buen heredero del apellido, cree que el valor real de su empresa est¨¢ m¨¢s en el sentimiento del p¨²blico que en la rentabilidad de los libros de cuentas, y por eso lamenta, por ejemplo, que Eisner "haya construido medios parques de atracciones por los que cobra al p¨²blico un precio de entrada completa". Se refiere Disney a los parques de Par¨ªs y Hong Kong o a California

Adventure, un nuevo recinto construido en las afueras de Los ?ngeles y criticado por su pobreza y su falta de sentido.

Disney asegura que Eisner est¨¢ constantemente "a la caza del d¨®lar". Le acusa de estar obsesionado con los beneficios empresariales y de no haber definido claramente su estrategia empresarial en los ¨²ltimos siete a?os: "Despu¨¦s de 19 a?os en el n¨²cleo de la compa?¨ªa", escribe Disney, "ya no eres quien mejor puede dirigir Walt Disney Co." La carta concluye: "Michael, creo sinceramente que eres t¨² y no yo el que deber¨ªa marcharse. Por eso pido otra vez tu dimisi¨®n o tu jubilaci¨®n".

Eisner no ha respondido en p¨²blico a Disney pero ha deslizado su desprecio por esos comentarios y su nula intenci¨®n de seguir los consejos en lo que se refiere a su futuro. El talante de Eisner tampoco le permitir¨ªa aceptar nunca otro consejo de Roy Disney, el de empezar a buscar sucesor. S¨®lo una vez se lo plante¨®. Cuando hace casi 10 a?os entr¨® en un quir¨®fano para someterse a un bypass en el coraz¨®n, escribi¨® en un papel el nombre de una persona y lo guard¨® en un sobre cerrado. El sobre s¨®lo deb¨ªa abrirse si Eisner no sal¨ªa con vida de la intervenci¨®n. Sobrevivi¨®, e inmediatamente quem¨® el sobre. Nadie imagina a qui¨¦n hab¨ªa designado como heredero de su cargo.

Dicen quienes han tratado con ¨¦l que ¨¦se es el gran problema de Eisner: su car¨¢cter. Ha insultado a sus enemigos (que se lo digan al "enano" Jeffrey Katzenberg, ahora asociado a Steven Spielberg) y ha despreciado sistem¨¢ticamente a sus cr¨ªticos. Seg¨²n Disney, el consejo directivo de la compa?¨ªa "es como la mafia, no puedes decir "Buenos D¨ªas" sin que alguien te diga que nadie te ha dado permiso para hablar".

Eisner se ha convertido en el perfil m¨¢s temible de ejecutivo, y quiz¨¢ por ello el m¨¢s eficaz. No comparte su poder con nadie, no se f¨ªa de ninguno de sus colaboradores y no cede ni control ni capacidad de decisi¨®n. Se cuenta que decide personalmente hasta el color de las moquetas para las habitaciones de los hoteles de la compa?¨ªa. No hay en su productora un gui¨®n de pel¨ªcula o de serie de televisi¨®n que no tenga en el margen cometarios de Eisner convertidos, obviamente, en ¨®rdenes de cumplimiento inmediato.

Es cierto que la compa?¨ªa renaci¨® bajo su batuta, pero muchos analistas de mercado parecen compartir el temor de Disney a la falta de proyectos a largo plazo. Quiz¨¢ por eso las acciones que en el a?o 2000 val¨ªan 40 d¨®lares se vend¨ªan a 14 dos a?os despu¨¦s. Quiz¨¢ por eso la compa?¨ªa ha despedido a 4.000 trabajadores, muchos de ellos en los departamentos de animaci¨®n. Y quiz¨¢ por eso la empresa busca comprador para sus Tiendas Disney, convertidas con el paso del tiempo en una m¨¢quina de perder dinero.

Falta de marca estable

A Eisner se le critica por no haber sabido crear una marca estable, por no haber convertido un conglomerado de ra¨ªces hist¨®ricas en un grupo tan equilibrado como otros del mercado, como Viacom o la News Corp de Rupert Murdoch. "Tuviste 10 a?os de ¨¦xito al frente de la compa?¨ªa", le dice Roy Disney en su despedida, "pero ahora la empresa ha perdido su objetivo, su energ¨ªa creativa y su herencia". Muchos analistas piensan que es el orgullo de Eisner el que, por ejemplo, est¨¢ bloqueando la renovaci¨®n del acuerdo con Pixar, la empresa inform¨¢tica de Steve Jobs que le ha dado a la factor¨ªa Disney sus ¨¦xitos m¨¢s rentables de la ¨²ltima d¨¦cada, con Toy Story, Monstruos o Buscando a Nemo.

Jobs, due?o de Apple, cree m¨¢s que merecido un incremento en la cuota de distribuci¨®n de sus pel¨ªculas; Eisner en cambio parece dispuesto a dejarle marchar con tal de no rebajar su volumen inmediato de negocio. Ese conflicto representa a la perfecci¨®n la falta de inter¨¦s en proyectos a largo plazo de la que Disney se quejaba en su carta de despedida.

Su marcha y la de Gold se han contemplado como el posible inicio de una nueva revoluci¨®n interna, pero de momento nadie parece inclinado a alistarse en esa rebeli¨®n. Disney buscaba el apoyo de los peque?os accionistas, pero ninguno se muestra dispuesto a movilizarse. "No va a haber revueltas como en el pasado. No parece que nadie quiera seguir a Roy Disney", ha dicho uno ellos, Hank Fishkind. Hace a?o y medio, cuando la compa?¨ªa proporcionaba resultados alarmantes, la revuelta habr¨ªa sido m¨¢s f¨¢cil. Ahora Eisner ha logrado que las acciones suban un 40% en los 11 primeros meses del a?o, por encima del 21,6 de media del ¨ªndice 500 de Standard & Poor. Y no hay nada como una curva en ascenso para mantener tranquilos a los accionistas de una empresa.