Arranca el motor de las fusiones

Hace casi 100 a?os, Henry Ford, fundador de la compa?¨ªa que tiene su nombre y padre de las modernas cadenas de producci¨®n en masa, dijo algo con mucho sentido com¨²n: "Tengo que pagar buenos sueldos a mis empleados para que puedan comprar mis autom¨®viles". Pod¨ªa pagar buenos sueldos porque revolucion¨® la productividad de sus operarios mediante la fabricaci¨®n en l¨ªnea. Pero lo interesante es que tuvo la visi¨®n de darse cuenta de que, para la masificaci¨®n en la venta de sus productos, ¨¦l ten¨ªa el rol de mejorar la productividad de sus operarios para as¨ª poder pagarles mejor y que le pudieran comprar sus autom¨®viles.

La falta de estos dos ingredientes, demanda y buena gesti¨®n, resume la indigesti¨®n que est¨¢ removiendo las tripas de la industria mundial del autom¨®vil, "la m¨¢quina que cambi¨® el mundo", en palabras del economista Michael Porter.

El 70% de los coches se compran a plazo y el grifo del cr¨¦dito est¨¢ cerrado

El sector, pionero en el 'management', ha tomado decisiones err¨®neas

Fiat, en todas las quinielas, vaticina seis grandes grupos tras la crisis

PSA se deja querer y Porsche es el cazador cazado: acabar¨¢ en VW

"Los chinos y los indios compran marcas, no obreros", dice Pedro Nueno

Ghosn evoca a Churchill: "No hay garant¨ªas de ¨¦xito. Juntos, resistiremos"

El sector de las cuatro ruedas es hoy para muchos la siguiente burbuja en pincharse, tras la inmobiliaria y la financiera (o viceversa). Un estudio del Parlamento Europeo sobre el impacto de la crisis en la industria del continente estima que en torno a un 70% de las compras de veh¨ªculos son a plazo. El cierre del grifo del cr¨¦dito est¨¢ detr¨¢s -junto al aumento del paro y a la falta de confianza- del desplome en las matriculaciones, que en algunos mercados alcanzar¨¢ el 50%. "No hay industria que resista una ca¨ªda de tal magnitud", asegura Pedro Nueno, profesor del Iese experto en el sector.

El achicamiento de los tres gigantes de Detroit no es s¨®lo el fin de una era, la de la opulencia de mediados del siglo pasado, seg¨²n la describi¨® Galbraith, cuando uno de cada dos norteamericanos conduc¨ªa alg¨²n modelo de General Motors (GM). Es tambi¨¦n el mejor de bot¨®n de muestra de mala gesti¨®n, defiende Nueno. Un estudio suyo de finales de 2006 conclu¨ªa: medio mill¨®n de euros invertidos en el a?o 2000 en una cesta, con acciones de Ford, GM, Delphi y Dana, se hab¨ªan convertidos en 97.000 euros; puestos en JP Morgan, Pfizer, Procter & Gamble y Anheuser-Busch, 810.000 euros.

Ejemplo: Daimler intent¨® comprar Fiat y Chrysler en 2002 (al final s¨®lo se qued¨® con la estadounidense) y GM, para no quedarse atr¨¢s, propuso matrimonio a Fiat. Dej¨® a la italiana en el altar cuando descubri¨® que perd¨ªa dinero a espuertas y la tuvo que indemnizar con 1.500 millones de euros.

Paradoja: la mayor¨ªa de los conocimientos que se utilizan en el management surgieron de la industria del autom¨®vil. No s¨®lo el fordismo (de Ford); tambi¨¦n conceptos como log¨ªstica, gesti¨®n de existencias, calidad total, just in time. Muchos de ellos, japoneses, por cierto.

Mar Gallardo, socia de PricewaterhouseCoopers especializada en el sector, contrapone la "obsolescencia" de la industria estadounidense en cuanto a modelos -grand¨ªsimos- y su desentendimiento por la investigaci¨®n y el desarrollo (I+D) a la "agresividad" y la "visi¨®n para proponer modelos mucho m¨¢s atractivos desde el punto de vista del medioambiente" de los fabricantes japoneses, como Toyota, que han acabado por ara?arles cuota de mercado hasta robarles la cartera en sus propias narices. No es de extra?ar la profunda irritaci¨®n de Walt Kowalski, el gru?¨®n protagonista que encarna Clint Eastwood en la brillante Gran Torino, al comprobar que su hijo prefiere conducir un Toyota que un Ford, la empresa para la que ha trabajado toda su vida.

Europa, capitaneada por Volkswagen, tambi¨¦n sufre la crisis, pero la capea mejor gracias a una gesti¨®n pret¨¦rita sin tanta testosterona, a su apuesta por la innovaci¨®n y su especializaci¨®n en motorizaciones m¨¢s peque?as, acordes al perfil del consumidor europeo. Aun as¨ª, los fabricantes europeos tambi¨¦n han contribuido al exceso de capacidad que sufre el sector, deslumbrado por los crecimientos de dos d¨ªgitos en los pa¨ªses emergentes (Brasil, Rusia, China e India) y el menor coste de la mano de obra de Europa del Este.

Seg¨²n datos de Autofacts, el equipo de analistas de PwC especializados en la industria del autom¨®vil, el exceso de capacidad mundial del sector, calculado como la diferencia entre la capacidad instalada (86 millones de unidades) y la producci¨®n de veh¨ªculos (casi 55 millones), es del 35% [v¨¦ase cuadro].

Y en eso lleg¨® la crisis financiera, ex¨®gena a esta industria (o no tanto). "Un viento fr¨ªo soplar¨¢ del norte y los caballos ya no tirar¨¢n del carro", escribi¨® Nostradamus. ?Fue este supuesto profeta occitano capaz de predecir la crisis del autom¨®vil? El nuevo gur¨² del sector, el reverenciado consejero delegado de Fiat, Sergio Marchionne, declar¨® a finales de 2008 a la revista Automotive News: "La fiesta ha terminado". Nadie se atreve a pronosticar cu¨¢nto durar¨¢ ni su magnitud, pero s¨ª que ser¨¢ un proceso "doloroso" y "desagradable", en palabras de Marchionne. Lo ¨²nico claro para el m¨¢ximo ejecutivo de la nueva Fiat, a la que supo darle la vuelta como un calcet¨ªn y devolverla a la rentabilidad, es que se necesitan fabricar entre 5,5 y 6,5 millones de coches al a?o para tener la posibilidad de ganar dinero.

Los par¨¢metros para alcanzar la rentabilidad son hoy otros en un sector que vive en deflaci¨®n estructural: cuando Volkswagen lanz¨® el Escarabajo en 1938, su precio equival¨ªa a diez a?os de trabajo de un obrero metal¨²rgico alem¨¢n. El de hoy, con ABS, navegador, direcci¨®n asistida, elevalunas el¨¦ctrico, aire acondicionado y cierre centralizado (ah, y una margarita en el salpicadero), cuesta ocho meses de trabajo de un obrero alem¨¢n.

El desarrollo de un producto es car¨ªsimo y debe repartirse entre muchas unidades para que salga a cuenta, puesto que la competencia es feroz, especialmente en veh¨ªculos de clase media. No tanto para nichos muy concretos, como Ferrari o Aston Martin, coinciden Nueno y Gallardo.

Marchionne vaticina, en cuanto a grandes productores, que tras la crisis quedar¨¢n s¨®lo seis: una gran compa?¨ªa americana, una alemana de gran tama?o, una japonesa-europea, una en Jap¨®n, otra en China y otro potencial jugador europeo. Y ¨¦se quiere ser Fiat, que hoy no fabrica ni la mitad de unidades. Empieza el baile de fusiones, con el patrocinio de muchos Estados.

La consolidaci¨®n se ha acelerado con la adquisici¨®n de Chrysler (que incluye tambi¨¦n las marcas Jeep y Dodge) por parte del grupo de Tur¨ªn y la venta de Opel -a la que aspiraba muy seriamente Fiat- al proveedor canadiense Magna, con la ayuda de capital ruso. Fiat ostentar¨¢ una participaci¨®n del 20% del capital de la compa?¨ªa, que tambi¨¦n estar¨¢ participada por los gobiernos de EE UU y Canad¨¢.

Entre ambas fabrican cuatro millones de veh¨ªculos. A la italiana le quedan, como m¨ªnimo, otros dos, que podr¨ªa conseguir desempolvando su proyecto inicial de fusionarse con el grupo franc¨¦s PSA Peugeot-Citro?n antes de que la estadounidense se pusiera a tiro. Otras fuentes aseguran que a Marchionne le seduce m¨¢s la opci¨®n de Suzuki, con la que conseguir¨ªa un volumen de 6,5 millones de unidades. Fiat tendr¨ªa as¨ª una pata en cada continente.

PSA se deja querer. El nuevo presidente del grupo franc¨¦s, Phillipe Varin, que tom¨® posesi¨®n el lunes, afirma que la empresa est¨¢ dispuesta a desarrollar alianzas externas con el fin de potenciar su actividad internacional. La familia Peugeot, propietaria del 30%, est¨¢ abierta a una alianza con otros grupos a condici¨®n de mantenerse como accionista de referencia.

Pero PSA tambi¨¦n mira hacia otros rincones. Varin indic¨® que los mercados de los pa¨ªses industrializados est¨¢n saturados, mientras que los pa¨ªses emergentes tienen un fuerte desarrollo econ¨®mico. Tambi¨¦n se rumorea un enlace con BMW que, con una producci¨®n de mill¨®n y medio de autos, no ha tenido m¨¢s remedio que reducir sus m¨¢rgenes, e incluso firmar un pacto con su eterna rival, Mercedes, para unificar de momento compras de componentes.

Volkswagen, por su parte, considera "muy atrevido" el alumbramiento de otro gigante europeo de la mano de Fiat, pero comparte el diagn¨®stico de que para las grandes inversiones que requiere la industria del autom¨®vil se necesita un cierto nivel de escala, explica el vicepresidente mundial de compras de VW, el espa?ol Francisco Javier Garc¨ªa Sanz.

Pero el consorcio de Wolksburgo, que tiene en su mente alcanzar a Toyota dentro de unos a?os, est¨¢ ahora pendiente de resolver su relaci¨®n con Porsche, que controla el 50% de VW. A la firma alemana de lujo la crisis la ha pillado con el paso cambiado y corre el riesgo de convertirse en el cazador cazado: de intentar el abrazo del oso y poder acceder a la caja de Volkswagen para financiar una deuda de 10.000 millones de euros, el consorcio podr¨ªa estar dispuesto a pagar un precio justo por la actividad fabril e integrarla bajo su paraguas. A cambio, la sociedad accionarial Porsche seguir¨ªa como principal accionista de VW y asumir¨ªa su deuda.

Volkswagen tambi¨¦n mira de refil¨®n a Opel, pero no para comprarla sino porque ve un conflicto de intereses con las ayudas de la canciller Angela Merkel, que inyectar¨¢ 1.500 millones de euros. Opel, salvada de la hoguera de GM, inicia su nueva andadura de la mano de Magna. El proveedor canadiense y su principal socio financiero, el Sberbank ruso, esperan firmar un acuerdo definitivo para tomar el control de la firma germ¨¢nica en las pr¨®ximas cuatro o cinco semanas y cerrar la operaci¨®n en septiembre.

El nuevo propietario ajustar¨¢ plantilla y no ha descartado cerrar plantas. Baraja un recorte de 10.000 empleos, 2.500 de ellos en Alemania, sobre un total de 50.000 trabajadores, la mitad de ellos en territorio germ¨¢nico. Piensa eliminar una capacidad sobrante de producci¨®n de cerca de 700.000 unidades.

Pero el Gobierno federal matiza: si bien existe un preacuerdo para ceder la firma que fund¨® Adam Opel en 1862 a Magna, si las negociaciones fracasan, podr¨ªan retomarse las conversaciones con Fiat o la china BAIC, en caso de que mejoren sus ofertas. La partida, pues, sigue abierta. Marchionne no ha tardado en decir que el inter¨¦s de la italiana por Opel permanece.

?Y por Saab, una de las primeras en salir de la ¨®rbita de GM? La firma sueca espera que se materialicen las ofertas de tres grupos y Fiat est¨¢ en todas las quinielas. Ford tambi¨¦n est¨¢ buscando comprador para Volvo: no parece que las dos suecas quieran ir juntas a la fiesta.

Pedro Nueno y Mar Gallardo no vislumbran un horizonte tan claro para las concentraciones. La socia de PwC recuerda que hace falta dinero y conseguirlo hoy no es f¨¢cil. El profesor del Iese no ve "a los chinos y a los indios por la labor". Reci¨¦n aterrizado en Shanghai, recuerda, en conversaci¨®n telef¨®nica, que "en China todo el mundo recuerda lo que supuso para TCL la compra de Thomson en Francia [para crear el mayor productor de teles y DVD del mundo]. Tata ha comprado marcas [Jaguar, Land Rover], no obreros". Y ha declarado sentirse arrepentida.

La compra de Hummer, uno de los s¨ªmbolos de la mala gesti¨®n de General Motors -un todoterreno militar que se abri¨® al mercado civil animado por uno de sus fans, el actor y gobernador de California, Arnold Schwarzenegger-, por la empresa de maquinaria china Sichuan Tengzong responde a los par¨¢metros anteriores. La firma asi¨¢tica se queda con los modelos actuales, la marca, la tecnolog¨ªa y los planes de desarrollo futuros. GM producir¨¢ los veh¨ªculos en sus f¨¢bricas y espera salvar 3.000 puestos de trabajo.

A los fabricantes japoneses no se les espera en esta fiesta, sumidos como est¨¢n en una gran depresi¨®n, tanto econ¨®mica como espiritual. Toyota, aunque reforzada por la ca¨ªda de GM, ha perdido dinero por primera vez en su historia y Nissan ha vuelto a los n¨²meros rojos.

Nissan quiere estrechar la alianza que inici¨® con Renault en 1999, que les ha permitido aumentar las ventas de 4,9 millones de unidades a 6,9 en la ¨²ltima d¨¦cada, hasta situarse en el tercer lugar del ranking mundial de fabricantes. Pero consciente del momento, su presidente, Carlos Ghosn, otro ejecutivo considerado gur¨² del sector, acaba de anunciar la aceleraci¨®n de la b¨²squeda de sinergias entre ambas empresas. "Ya no es una oportunidad, es una obligaci¨®n", sentenci¨®. Y ha preparado a sus trabajadores para el reto, en un discurso que evoca a los que pronunci¨® Churchill en la C¨¢mara de los Comunes en junio de 1940: "?sta es una crisis impuesta, no la elegimos ni la merecemos. Pero hemos lidiado ya con otras antes. No hay garant¨ªas de que tengamos ¨¦xito, pero con el esp¨ªritu de lucha y motivaci¨®n que nos hizo fuertes en la adversidad en 1999, prevaleceremos. Prevaleceremos juntos o no prevaleceremos. La recuperaci¨®n ser¨¢ larga, as¨ª que no podemos doblarnos o relajarnos. Esto es una crisis peligrosa y debemos tomarla en serio, puesto que no est¨¢ claro qui¨¦n la superar¨¢".

Para algunos analistas se dan todos los ingredientes para que los fabricantes europeos salgan reforzados. Otros apuestan por los japoneses, teniendo en cuenta su esp¨ªritu para resurgir de las cenizas e invadir el mundo de sus innovadores y visionarios productos.