Por qu¨¦ Steve era distinto

La saga de Steve Jobs es un exponente perfecto del mito de la creaci¨®n de la revoluci¨®n digital: poner en marcha una nueva empresa en el garaje de los padres y convertirla en la compa?¨ªa m¨¢s valiosa del mundo. Aunque no invent¨® muchas cosas directamente, Jobs fue un maestro a la hora de combinar ideas, arte y tecnolog¨ªa de formas que repetidamente inventaban el futuro. Dise?¨® el Mac tras darse cuenta del poder de las interfaces gr¨¢ficas de un modo que

Xerox fue incapaz de apreciar y cre¨® el iPod tras descubrir la felicidad de llevar 1.000 canciones en el bolsillo de un modo que Sony, que pose¨ªa todos los activos y la herencia, nunca pudo lograr. Algunos l¨ªderes impulsan las innovaciones siendo buenos en un contexto general. Otros lo hacen dominando los detalles. Jobs hizo ambas cosas, incesantemente.

Era un maestro a la hora de combinar ideas, arte y tecnolog¨ªa

Quer¨ªa la perfecci¨®n y controlaba de principio a fin todos los productos

Le sal¨ªa urticaria al ver sus programas en el burdo equipo de otra empresa

?Por qu¨¦ una biograf¨ªa? "Quer¨ªa que mis hijos me conociesen"

En consecuencia, revolucion¨® seis sectores: los ordenadores personales, las pel¨ªculas animadas, la m¨²sica, los tel¨¦fonos, los miniordenadores t¨¢ctiles y la publicaci¨®n digital. Incluso se podr¨ªa a?adir un s¨¦ptimo: las tiendas minoristas, que Jobs no solo revolucion¨®, sino que reinvent¨®. De paso, no solamente cre¨® unos productos revolucionarios, sino tambi¨¦n, en su segundo intento, una empresa duradera, que lleva su ADN y est¨¢ llena de dise?adores creativos e ingenieros temerarios capaces de sacar adelante su visi¨®n.

Jobs se convirti¨® as¨ª en el m¨¢s grande de todos los ejecutivos empresariales de nuestra era, el que con m¨¢s seguridad ser¨¢ recordado dentro de un siglo. La historia le colocar¨¢ en un pante¨®n justo al lado de Edison y Ford. M¨¢s que ninguna otra persona de su ¨¦poca, fabric¨® productos que eran completamente innovadores, combinando el poder de la poes¨ªa y el de los procesadores. Con una ferocidad que pod¨ªa hacer que trabajar con ¨¦l fuese tan desasosegante como inspirador, tambi¨¦n construy¨® la que lleg¨® a ser, al menos durante una temporada este mes pasado, la empresa m¨¢s valiosa del mundo. Y fue capaz de infundirle la sensibilidad para el dise?o, el perfeccionismo y la imaginaci¨®n que probablemente la conviertan, incluso durante d¨¦cadas, en la empresa que m¨¢s prospera en el terreno situado entre el arte y la tecnolog¨ªa.

A principios del verano de 2004 recib¨ª una llamada telef¨®nica de ¨¦l. Hab¨ªa mantenido conmigo una amistad dispersa a lo largo de los a?os, con ocasionales subidas de intensidad, especialmente cuando lanzaba un nuevo producto que quer¨ªa que saliese en la portada de Time o en la CNN, lugares donde yo hab¨ªa trabajado. Pero ahora que yo ya no estaba en ninguno de esos sitios, no hab¨ªa sabido mucho de ¨¦l. Hablamos un poco sobre el Instituto Aspen, al que me hab¨ªa unido hac¨ªa poco, y le invit¨¦ a dar una charla en nuestro campus de verano en Colorado. Le encantar¨ªa ir, me dijo, pero no para estar en el escenario. En vez de eso, quer¨ªa que di¨¦semos un paseo para que pudi¨¦semos hablar.

Aquello parec¨ªa un poco raro. Yo no sab¨ªa todav¨ªa que dar un largo paseo era su manera preferida de mantener una conversaci¨®n seria. Result¨® que quer¨ªa que escribiese una biograf¨ªa suya. Yo hab¨ªa publicado hac¨ªa poco una sobre Benjamin Franklin y estaba escribiendo otra sobre Albert Einstein, y mi reacci¨®n inicial fue preguntar, medio en broma, si se ve¨ªa a s¨ª mismo como el sucesor natural de esa secuencia. Como yo daba por hecho que ¨¦l todav¨ªa estaba en medio de una carrera oscilante a la que le quedar¨ªan muchas m¨¢s subidas y bajadas, puse reparos. No ahora, dije. Quiz¨¢ en una d¨¦cada o dos, cuando te retires.

Pero despu¨¦s supe que me hab¨ªa llamado justo antes de que fuesen a operarle de c¨¢ncer por primera vez. Mientras le ve¨ªa combatir esa enfermedad, con una intensidad formidable combinada con un romanticismo emocional asombroso, llegu¨¦ a encontrarle profundamente conmovedor y me di cuenta de lo profundamente que su personalidad estaba engranada en los productos que creaba. Sus pasiones, perfeccionismo, demonios, deseos, dotes art¨ªsticas, maldades y obsesi¨®n por el control estaban intr¨ªnsecamente relacionados con sus planteamientos empresariales, as¨ª que decid¨ª tratar de escribir su historia como caso pr¨¢ctico de creatividad.

La teor¨ªa de campos unificados que vincula la personalidad de Jobs y los productos empieza con su rasgo m¨¢s destacado, su intensidad. Era evidente incluso en el instituto. Por entonces ya hab¨ªa iniciado los experimentos de toda su vida con las dietas compulsivas -normalmente, solo frutas y verduras-, as¨ª que era tan delgado y enjuto como un galgo ingl¨¦s. Aprendi¨® a mirar a la gente sin parpadear y perfeccion¨® unos largos silencios salpicados de estallidos de conversaci¨®n r¨¢pida entrecortada.

Esta intensidad aliment¨® una visi¨®n binaria del mundo. Sus compa?eros lo remit¨ªan a la dicotom¨ªa del h¨¦roe y el imb¨¦cil; uno era lo uno o lo otro, a veces en el mismo d¨ªa. Lo mismo serv¨ªa para los productos, las ideas, incluso la comida: algo era "lo mejor que hab¨ªa existido nunca", o bien absolutamente espantoso. Pod¨ªa probar dos aguacates, indistinguibles para los mortales corrientes, y declarar que uno de ellos era el mejor que jam¨¢s se hab¨ªa cultivado y que el otro no era comestible.

Se ve¨ªa a s¨ª mismo como un artista, lo cual le imbuy¨® una pasi¨®n por el dise?o. Cuando estaba construyendo el primer Macintosh, a principios de los a?os ochenta, no dejaba de insistir en que el dise?o fuese "m¨¢s amable", una idea ajena a los ingenieros de equipos inform¨¢ticos de la ¨¦poca. Su soluci¨®n fue hacer que el Mac recordase a una cara humana, e incluso procur¨® que la franja que quedaba sobre la pantalla fuese delgada para que no pareciese la cara de un neandertal.

Captaba intuitivamente las se?ales que un buen dise?o emit¨ªa. Cuando ¨¦l y su compa?ero dise?ador, Jony Ive, construyeron el primer iMac en 1998, Ive decidi¨® que deb¨ªa llevar un asa encajada en la parte de arriba. Era algo m¨¢s bromista y semi¨®tico que funcional. Se trataba de un ordenador de sobremesa. Realmente, no mucha gente iba a llevarlo de aqu¨ª para all¨¢. Pero enviaba la se?al de que uno no ten¨ªa que tenerle miedo a la m¨¢quina; uno pod¨ªa tocarla, y ella lo respetar¨ªa a uno. Los ingenieros objetaron que har¨ªa subir el coste, pero Jobs orden¨® que se hiciese.

Su b¨²squeda de la perfecci¨®n le condujo a la obsesi¨®n de que Apple controlase de principio a fin todos los productos que fabricase. A la mayor¨ªa de los piratas inform¨¢ticos y aficionados les gustaba personalizar, modificar y enchufar cosas diversas a sus ordenadores. Para Jobs, esto representaba una amenaza para una experiencia sin altibajos de principio a fin para el usuario. Su socio original, Steve Wozniak, que en el fondo era un pirata, no estaba de acuerdo. Quer¨ªa incluir ocho ranuras en el Apple II para que los usuarios introdujesen las placas base peque?as y los dispositivos perif¨¦ricos que les diese la gana. Jobs accedi¨® a rega?adientes. Pero unos a?os m¨¢s tarde, cuando construy¨® el Macintosh, Jobs lo hizo a su manera. No hab¨ªa ninguna ranura, ni puerto adicional, e incluso us¨® unos tornillos especiales para que los aficionados no pudiesen abrirlo y modificarlo.

El instinto de control de Jobs hac¨ªa que le saliese urticaria, o algo peor, cuando contemplaba los fant¨¢sticos programas de Apple funcionando en un burdo equipo de otra empresa, y era igualmente al¨¦rgico a la idea de que aplicaciones o contenidos no aprobados contaminasen la perfecci¨®n de un dispositivo de Apple. Esta capacidad para integrar el hardware y el software y el contenido en un sistema unificado le permiti¨® imponer la simplicidad. El astr¨®nomo Johannes Kepler afirmaba que "la naturaleza ama la simplicidad y la unidad". Lo mismo le pasaba a Steve Jobs.

Esto llev¨® a Jobs a decretar que el sistema operativo Macintosh no estuviese a disposici¨®n de los equipos de ninguna otra empresa. Microsoft sigui¨® la estrategia contraria y permiti¨® que el sistema operativo Windows tuviese licencias de uso promiscuamente concedidas. Ello no gener¨® los ordenadores m¨¢s elegantes, pero s¨ª permiti¨® a Microsoft dominar el mundo de los sistemas operativos. Despu¨¦s de que la cuota de mercado de Apple se redujese a menos del 5%, el enfoque de Microsoft fue declarado ganador en el campo de los ordenadores personales.

A la larga, sin embargo, el modelo de Jobs result¨® tener algunas ventajas. Su insistencia en la integraci¨®n de principio a fin le dio ventaja a Apple, a principios de la d¨¦cada de 2000, para desarrollar una estrategia de centro digital, que permit¨ªa al ordenador de sobremesa conectarse sin problemas con diversos dispositivos port¨¢tiles y gestionar el contenido digital. El iPod, por ejemplo, formaba parte de un sistema cerrado y estrechamente integrado. Para usarlo, uno ten¨ªa que usar el programa iTunes de Apple y descargar contenido de la tienda iTunes. La consecuencia fue que el iPod, como el iPhone y el iPad que lo siguieron, era una delicia elegante, a diferencia de los toscos productos rivales, que no ofrec¨ªan una experiencia sin contratiempos de principio a fin.

Para Jobs, la fe en un enfoque integrado era una cuesti¨®n de rectitud. "No hacemos estas cosas porque seamos unos mani¨¢ticos del control", explicaba. "Las hacemos porque queremos fabricar grandes productos, porque nos importa el usuario y porque nos gusta asumir la responsabilidad de toda la experiencia en vez de producir la porquer¨ªa que otros fabrican". Tambi¨¦n cre¨ªa que estaba ofreciendo un servicio a las personas. "Est¨¢n ocupadas haciendo lo que sea que hagan mejor y quieren que nosotros hagamos lo que mejor hacemos. Sus vidas est¨¢n abarrotadas; tienen cosas mejores que hacer que pensar en c¨®mo integrar sus ordenadores y dispositivos".

En un mundo lleno de dispositivos que son basura, programas anticuados, mensajes de error inescrutables e interfaces desagradables, la insistencia de Jobs en un enfoque integrado condujo a unos productos asombrosos caracterizados por unas experiencias muy agradables para los usuarios. Usar un producto de Apple pod¨ªa ser tan sublime como caminar por uno de los jardines zen de Kioto que Jobs adoraba, y ninguna de estas experiencias se consegu¨ªa rindiendo culto en el altar de la apertura ni permitiendo que se abriesen mil flores. A veces es agradable estar en manos de un mani¨¢tico del control.

Hace unas semanas, visit¨¦ a Jobs por ¨²ltima vez en su casa de Palo Alto. Se hab¨ªa trasladado a un dormitorio en el piso de abajo porque estaba demasiado d¨¦bil para subir y bajar escaleras, y se retorc¨ªa con algunos dolores, pero su mente segu¨ªa siendo aguda y su humor vibrante. Hablamos de su infancia y me dio algunas fotograf¨ªas de su padre y su familia para que las usase en mi biograf¨ªa. Como escritor, yo estaba acostumbrado a ser imparcial, pero me sobrevino una oleada de tristeza cuando intentaba despedirme. Para enmascarar mi emoci¨®n, hice la ¨²nica pregunta que todav¨ªa me desconcertaba. ?Por qu¨¦ se hab¨ªa mostrado tan ansioso, durante casi 50 entrevistas y conversaciones en el transcurso de dos a?os, por abrirse tanto para un libro cuando normalmente era tan discreto? "Quer¨ªa que mis hijos me conociesen", respondi¨®. "No siempre estuve ah¨ª para ellos y quer¨ªa que supiesen por qu¨¦ y que comprendiesen lo que hice".

Walter Isaacson es el autor de Steve Jobs, escrita con la colaboraci¨®n del propio Jobs, que ser¨¢ publicada el 28 de octubre por la Editorial Debate.