C¨®mo evitar que el novato en la empresa se d¨¦ a la fuga

Muchos de los reci¨¦n llegados a una empresa se marchan antes de cumplir el primer a?o. La poca capacidad de retenci¨®n es un problema para los trabajadores, pero tambi¨¦n para las empresas. Incapaces de frenar la deserci¨®n, asisten al drama de perder al mejor candidato reclutado, el tiempo y recursos invertidos en el proceso de selecci¨®n y, lo que es peor, el salto a la competencia del novato a la fuga.

Como apunta Javier Cantera, presidente de la consultora Auren BLC, ¡°las compa?¨ªas deben ahondar en sus pol¨ªticas de adaptaci¨®n porque hay mucho esfuerzo en la selecci¨®n de personas, as¨ª como una inversi¨®n media del 12% de la retribuci¨®n bruta del puesto¡±. El consultor califica de ¡°abanderadas y l¨ªderes¡± en este campo a las empresas tecnol¨®gicas, de telecomunicaciones y a las farmac¨¦uticas, ¡°que lo hacen muy bien¡±, y sit¨²a a las firmas de telemarketing en el extremo opuesto.

Actualmente, el 70% de las empresas espa?olas cuenta con programas de gesti¨®n del compromiso, seg¨²n el IV Bar¨®metro sobre la gesti¨®n del talento en Espa?a 2020, de EAE Business School. Llamadas pol¨ªticas on boarding, su misi¨®n consiste en integrar al reci¨¦n contratado de forma r¨¢pida, eficaz y productiva, bajo un halo de bienestar e ilusi¨®n, facilit¨¢ndole herramientas profesionales y acompa?amiento a trav¨¦s de mentores. De lo contrario, en el caso de una frustrada incorporaci¨®n, tan s¨®lo las p¨¦rdidas econ¨®micas suponen, seg¨²n la citada publicaci¨®n de 2019, el equivalente al salario de dos a?os de la persona reclutada no incorporada.

Estas pol¨ªticas on boarding hacen aguas precisamente en la parte m¨¢s sencilla. ¡°Se dedica mucho tiempo al proceso de selecci¨®n y se invierte menos en el seguimiento del candidato, lo que en seguida desmotiva y provoca su marcha¡±, indica la profesora de EAE Business School y autora del bar¨®metro, Pilar Ll¨¢cer. Tal¨®n de Aquiles en el que coincide la socia de la consultora PeopleMatters, Camilla Hillier-Fry: ¡°Las empresas hacen poco seguimiento de las incorporaciones, m¨¢s all¨¢ de unas semanas. Y aunque el reci¨¦n llegado no puede esperar que se le pregunte todos los d¨ªas, es cierto que actualmente exige mayor atenci¨®n de la que se le concede¡±. Por ello, Ll¨¢cer no duda en reclamar una revisi¨®n completa de los procesos on boarding: ¡°El nuevo talento que est¨¢ llegando al mercado laboral exige un cambio en el modelo de gesti¨®n de las personas¡±.

Razones para huir

Cuando el nuevo de la oficina abandona la empresa que lo ha fichado, lo hace por varios motivos. Porque hay un desajuste entre el proyecto ofrecido y el que se encuentra una vez dentro, que no est¨¢ a la altura de sus expectativas. ¡°Las compa?¨ªas venden a los nuevos un liderazgo sin jerarqu¨ªas, flexibilidad y mucho futbol¨ªn. Pero cuando se incorporan y se enfrentan a tareas rutinarias, no tienen paciencia. El talento junior quiere participar desde el principio en proyectos diferentes, requiere motivaci¨®n y un estilo m¨¢s din¨¢mico. De lo contrario, se marcha y lo har¨¢ directamente a la competencia si su posici¨®n es adem¨¢s tecnol¨®gica¡±, asegura la profesora.

Encajar con los compa?eros y el resto del equipo es otra de las pruebas de fuego. Camilla Hillier-Fry recomienda ¡°mente abierta, observar, preguntar, escuchar y mostrar inter¨¦s sobre el negocio, cultura de la empresa y otros departamentos, as¨ª como apuntarse a actividades sociales de la compa?¨ªa¡±. Pero ¡°es inevitable que el veterano ponga a funcionar su mecanismo de defensa frente a la gente nueva¡±, advierte Javier Cantera. Por ello, recomienda al novato que no se desmotive ante los cl¨¢sicos ¡°eso ya lo hemos intentado y no ha salido¡± o ¡°eso vale en otros sitios, pero aqu¨ª no¡±, y trabajar habilidades sociales como la empat¨ªa, asertividad y trabajo en equipo.

Relatan los expertos que incluso hay quien, por encajar y adaptarse, ha llegado a comer todos los d¨ªas durante el primer a?o en un restaurante hind¨² porque lo hace el grupo, usar el mismo perfume que las chicas o hacer la compra a la hora de la comida en el mismo supermercado de abajo. Cantera avisa: ¡°Imitar no es adaptarse bien¡±. ¡°Para ser aceptado no hay que anular la capacidad cr¨ªtica que aporta valor en el nuevo puesto. De hecho, la contrataci¨®n se habr¨¢ hecho, entre otros motivos, para cambiar la manera de hacer las cosas¡±.

Incorporar talento directivo o emprendedor exige hilar a¨²n m¨¢s fino. El mejor aliado de uno de estos fichajes es saber escuchar, porque se ha de liderar donde no se le conoce ni se le espera. Ganarse al equipo ¡°desde la palabra y la confianza, sin imponerse, es una receta que funciona porque al directivo se le van a exigir resultados a trav¨¦s de esas personas¡±, apunta la experta de PeopleMatters.

Hay un desaf¨ªo adicional: liderar a personas que no han sido promocionadas y aspiraban a ese puesto, a?ade, con lo que las habilidades y la mano izquierda van a marcar la diferencia para una integraci¨®n de ¨¦xito. El perfil que cuaja m¨¢s dif¨ªcilmente en una empresa es el emprendedor. ¡°Son trabajadores con mucha iniciativa, no buscan integrarse, tienen poco miedo a fracasar y no les importa ir contra corriente ni marcharse si no se sienten a gusto¡±, concluye Hillier-Fry.