Por qu¨¦ las empresas se portan mal

?Los empresarios exitosos son h¨¦roes o villanos? En los relatos de ficci¨®n se pueden encontrar infinidad de ejemplos de cada uno de ellos, desde el miserable Ebenezer Scrooge, de Charles Dickens, hasta John Galt, el empresario individualista resistente de Ayn Rand. En El gran Gatsby, de F. Scott Fitzgerald, Tom Buchanan representa el viejo dinero privilegiado, con su crueldad y su falta de empat¨ªa, mientras que Jay Gatsby es un millonario hecho a s¨ª mismo que no escatima en sentimentalismo e idealismo.

Se pueden encontrar las mismas distinciones en las descripciones de los empresarios que se hacen desde las ciencias sociales. Joseph Schumpeter y sus seguidores ve¨ªan a los empresarios como los motores del crecimiento, las figuras heroicas que aportaban ¡°vendavales de destrucci¨®n creativa¡±. La situaci¨®n de la clase obrera en Inglaterra, de Friedrich Engels, en cambio, acumulaba desd¨¦n por los industriales brit¨¢nicos que empujaban a sus trabajadores, no a la pobreza, sino a condiciones de trabajo y de vida inhumanas. Pero m¨¢s tarde, ¨¦l y Karl Marx hicieron de los dos roles una parte esencial de su teor¨ªa del capitalismo: los empresarios despiadados explotan a los trabajadores, pero tambi¨¦n generan innovaci¨®n y crecimiento transformando, en definitiva, la sociedad.

Estos retratos enfrentados reflejan las opiniones complejas que tiene la sociedad de las empresas. Obviamente, ser¨ªa ingenuo esperar que todos los empresarios sean h¨¦roes o villanos. Al igual que la mayor¨ªa de nosotros, muchas veces son ambas cosas. Muchos nombres que ahora asociamos con la filantrop¨ªa o con la educaci¨®n superior originariamente pertenec¨ªan a los capitalistas sin escr¨²pulos de fines del siglo XIX y comienzos del siglo XX. Magnates como John D. Rockefeller, Andrew Carnegie y Cornelius Vanderbilt no mostraban ning¨²n reparo a la hora de intimidar y comprar rivales a fin de monopolizar sus respectivos mercados y aumentar los precios. Tambi¨¦n eran manifiestamente brutales ¡ªy a veces sanguinarios¡ª con cualquier trabajador que tuviera la temeridad de reclamar un salario m¨¢s alto o mejores condiciones.

Leland Stanford, el fundador de la Universidad de Stanford, probablemente era a¨²n peor. ?l y sus socios no s¨®lo monopolizaron la industria de la construcci¨®n de ferrocarriles en la costa del Pac¨ªfico, sino que tambi¨¦n perge?aron un plan para que los contribuyentes pagaran por eso. Stanford tambi¨¦n explotaba salvajemente a los trabajadores migrantes, especialmente a los chinos, que trabajaban en condiciones tan duras, y por una paga tan baja, que hac¨ªa que muy pocos norteamericanos quisieran trabajar para ¨¦l.

Stanford luego salt¨® a la pol¨ªtica para consolidar sus ganancias y beneficiarse a¨²n m¨¢s a expensas de los contribuyentes. Oblig¨® al Ejecutivo estatal y a los gobiernos municipales de California a emitir bonos que generaban m¨¢s dinero p¨²blico para sus ferrocarriles. Y como gobernador del Estado, organiz¨® incursiones asesinas contra las poblaciones nativas y foment¨® el odio contra los propios chinos que hab¨ªan sido tan cruciales para su ¨¦xito.

Hoy en d¨ªa, el mito de los empresarios heroicos ya no tiene tanta vigencia. Johnson & Johnson, alguna vez elogiada por sus retiros proactivos de productos para proteger a los consumidores, est¨¢ apelando a una maniobra legal dudosa (los ¡°dos pasos de Texas¡± o la ¡°fusi¨®n divisional¡±) para evitar pagar los da?os ocasionados por su marketing y ventas de talco en polvo contaminado. Las grandes empresas petroleras, despu¨¦s de d¨¦cadas de negar y sembrar desinformaci¨®n sobre el cambio clim¨¢tico, ahora dicen estar comprometidas con el activismo ambiental. Pero nadie se cree esa artima?a.

Y luego, por supuesto, est¨¢ la industria tecnol¨®gica, donde muchos empresarios dieron sus primeros pasos como personas idealistas de otro campo que promet¨ªan convertir el mundo en un lugar mejor. El lema de Google era ¡°No seas malvado¡±. Pero ahora las grandes tecnol¨®gicas son sin¨®nimo de dominaci¨®n de mercado, manipulaci¨®n de los consumidores, evasi¨®n impositiva y otros abusos. (En 2018, Google elimin¨® su lema del prefacio de su c¨®digo de conducta).

Durante a?os, los mayores jugadores del sector han venido comprando o simplemente copiando productos de los nuevos participantes para reforzar su propio dominio. Un ejemplo revelador es la compra de Instagram, en 2012, y de WhatsApp, en 2014, por parte de Facebook. Documentos internos de la empresa han demostrado que estas compras estuvieron motivadas por el deseo de los altos ejecutivos de neutralizar a los potenciales competidores.

A¨²n m¨¢s cuestionables son las ¡°adquisiciones asesinas¡±: una empresa compra una nueva tecnolog¨ªa con el pretexto de integrarla a su propio ecosistema, s¨®lo para desmantelarla por completo. Estos m¨¦todos monop¨®licos se producen a la par de otras t¨¢cticas ensayadas y comprobadas, como empaquetar productos para impedir que los usuarios se cambien a servicios rivales, como hizo Microsoft para acabar con Netscape, y como ha hecho Apple con su ecosistema iOS. Por ¨²ltimo, pero no menos importante, las grandes tecnol¨®gicas se han beneficiado enormemente con la recopilaci¨®n desenfrenada de datos, que permite que un jugador dominante sepa mucho m¨¢s sobre los consumidores que los potenciales competidores, y erija barreras formidables para ingresar al mercado. El resultado no es s¨®lo una concentraci¨®n de mercado, sino tambi¨¦n la manipulaci¨®n masiva de los usuarios, a veces a trav¨¦s de ofertas de productos enga?osas y muchas m¨¢s veces mediante avisos digitales.

Afortunadamente, las empresas no tienen una suerte de tendencia incorregible a actuar mal. Desde los industriales de fin de siglo hasta los malos actores corporativos de hoy, el denominador com¨²n ha sido un sistema que carece de los controles apropiados contra el abuso. Si queremos un mejor comportamiento y una mejor innovaci¨®n por parte de las empresas, necesitamos garantizar el contexto institucional apropiado y el tipo correcto de regulaci¨®n.

Junto con James A. Robinson hemos intentado enfatizar este punto en Why Nations Fail, cuando comparamos a Bill Gates y al magnate de las telecomunicaciones mexicano Carlos Slim. Ambos hombres, dec¨ªamos, ten¨ªan un inter¨¦s en ganar mucho dinero con todos los medios que tuvieran a su alcance; pero Slim tuvo un comportamiento mucho m¨¢s expansivo que el de Gates, debido a las diferencias entre los reg¨ªmenes legales y regulatorios mexicanos y norteamericanos. En retrospectiva, ahora pienso que fuimos demasiado generosos con Estados Unidos. Aunque las empresas norteamericanas ten¨ªan un mayor incentivo que sus hom¨®logas mexicanas para innovar, tambi¨¦n exist¨ªan infinidad de maneras en las que pod¨ªan tener un mal comportamiento. Las oportunidades para explotar el sistema ya se multiplicaban en el momento en que Microsoft se hab¨ªa convertido en una compa?¨ªa l¨ªder, y desde entonces se han vuelto mucho m¨¢s end¨¦micas, con costos colosales para la econom¨ªa estadounidense.

La tragedia del comportamiento empresarial villano es que, en gran medida, es evitable. Para crear el equilibrio apropiado de controles e incentivos, debemos desprendernos del mito del empresario heroico y reconocer que los vendavales de destrucci¨®n creativa no soplan de manera autom¨¢tica. S¨®lo con mejores regulaciones e instituciones m¨¢s fuertes podremos alcanzar la prosperidad y hacer que la gente m¨¢s poderosa de la sociedad asuma la responsabilidad por su comportamiento.

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