El aliado de los directivos para ser felices

A sus 54 a?os, Ricardo Sunderland ha sido confesor de m¨¢s de 250 consejeros delegados y directores generales de grandes empresas de diferentes industrias y geograf¨ªas desde su puesto de socio en Egon Zehnder. Tras una larga trayectoria como banquero, este mexicano, residente en Estados Unidos, asegura que es en este trabajo donde encontr¨® su verdadera vocaci¨®n. ¡°No soy coach ejecutivo, soy coach transformacional¡±, aclara por videoconferencia desde San Francisco, ¡°lo que significa que ayudo a conectar el coraz¨®n y la espiritualidad de los l¨ªderes, para que no solo sean exitosos sino que tambi¨¦n sean felices. Al generar coherencia entre la cabeza, el coraz¨®n y la acci¨®n, permito que los directivos sean m¨¢s humanos y logren generar equipos m¨¢s s¨®lidos¡±.

Por sus manos han pasado ejecutivos como Jane Fraser, de Citigroup; H¨¦ctor Grisi, de Grupo Santander; Alejandro Reynal, de Four Seasons, o Dolf van den Brink, de Heineken, responsables de organizaciones que tienen miles de personas en plantilla. Con todo este bagaje, el socio de la firma de cazatalentos ha publicado el libro The Energy Advantage: How to Go from Managing Your Time to Mastering Your Energy (la ventaja energ¨¦tica: c¨®mo pasar de administrar su tiempo a dominar su energ¨ªa), donde propone a los ejecutivos un cambio de enfoque para que sus dimensiones profesional y personal est¨¦n alineadas y se transformen en l¨ªderes m¨¢s humanos.

Porque, seg¨²n Sunderland, los altos ejecutivos viven una doble vida: por un lado, tratan de ser unos guerreros invencibles en su trabajo y, por otro, personas sensibles con sus familias. Vivir esta doble vida es casi imposible y les hace da?o, ya que desaprovechan su energ¨ªa, asegura. ¡°Los l¨ªderes que llegan a m¨ª quieren volver a sentir. Me dicen: ¡°Soy muy exitoso, pero no necesariamente feliz. Tengo un vac¨ªo que no me puedo quitar de encima¡­¡±. Este vac¨ªo emocional, explica, est¨¢ provocado por un sistema de creencias autolimitantes y unos miedos que han hecho que los ejecutivos dejen de lado los sentimientos y la paz interna. Por ejemplo, piensan que mostrar su vulnerabilidad en la oficina es una debilidad o que traer los problemas de casa al trabajo o viceversa es un error. Nada m¨¢s lejos de la realidad, afirma. ¡°Mientras sigamos creyendo que esta compartimentaci¨®n emocional funciona, dividimos nuestra energ¨ªa¡±, asegura. ¡°Poder integrar y ser la misma persona en todo lugar y en todo momento nos ahorra energ¨ªa. Tenemos que actualizar nuestro sistema de creencias para poder dar al coraz¨®n el valor y el permiso en el espacio corporativo¡±.

¡°Los l¨ªderes actuales son muy buenos pensando y haciendo, pero para poder ser humanos necesitan integrar los sentimientos. Cuando logran incorporar a la energ¨ªa mental y a la f¨ªsica, la energ¨ªa emocional y la espiritual, entonces entran en coherencia y lo integran como un humano completo. De lo contrario, son mitad humanos¡±, sostiene Sunderland, acostumbrado a ver altos directivos ¡°prisioneros de su jaula de oro¡±.

Adi¨®s a la piel de elefante

Las claves para que los m¨¢ximos dirigentes optimicen su energ¨ªa y se vuelvan m¨¢s humanos pasan por generar conciencia de c¨®mo fluye su energ¨ªa. Para ello han de aprender a sentirla en el cuerpo. Pero se trata de ¡°personas que a lo largo de 30 a?os se han entrenado durante 10 o 12 horas diarias para no sentir, y eso ha dormido su cuerpo. Se enorgullecen de la piel de elefante que han ido creando¡±. Conforme van aprendiendo a sentir en su cuerpo el enojo, la tristeza, la culpa, la verg¨¹enza¡­ van aprendiendo a seguir su energ¨ªa, que no se sigue con el pensamiento. Sunderland utiliza muchos ejercicios de respiraci¨®n para conseguirlo.

La segunda clave es que aprendan a quererse a s¨ª mismos un 100%, cerrando la brecha emocional que habitualmente tienen, lo que les da un mayor nivel de autoconfianza, y les hace menos controladores y perfeccionistas. La tercera palanca es conseguir la claridad mental mediante la cual los pensamientos fluyen. Y la cuarta: tener una relaci¨®n amorosa con los seres queridos, un equilibrio entre el dar y el recibir, dice Sunderland. Y, por supuesto, sentido de pertenencia al n¨²cleo familiar.

Actualmente, los ejecutivos se est¨¢n dando cuenta de que el ¨¦xito, el logro, no lo es todo, sostiene el coach transformacional de Egon Zehnder. ¡°Porque conforme consiguen m¨¢s objetivos no son m¨¢s felices, y entran en conflicto. Cada d¨ªa buscan un mayor equilibrio entre el ¨¦xito y la felicidad¡±.

Los superpoderes de los directivos tienen una luz y una sombra. La sombra principal es su miedo a decepcionar a la gente o a ser rechazados. El temor al fracaso es un s¨ªntoma de ese miedo y lo reconocen nueve de cada 10 consejeros delegados, se?ala Sunderland. Porque los directivos, como cualquier ser humano, son inseguros, se?ala.

La energ¨ªa fluye o se atora en nuestro cuerpo. ¡°Cuando mis clientes est¨¢n en paz y emocionalmente entran en coherencia, su historia les deja de secuestrar, eso les permite estar presentes, y cuando est¨¢n presentes tienen una claridad de pensamiento enorme que les permite resolver y ejecutar 10 veces m¨¢s porque su energ¨ªa fluye y sus inseguridades desaparecen¡±. Seg¨²n Sunderland, ¡°cuando logran entender que el tiempo es un recurso limitado, pero la energ¨ªa no, se centran en administrar su energ¨ªa en vez del tiempo, y est¨¢n m¨¢s en paz con ellos mismos y con los dem¨¢s¡±.

Para este experto, el buen consejero delegado del siglo XXI tiene que contar con los siguientes ingredientes: necesita aprender a optimizar su energ¨ªa en lugar de su tiempo; aceptar su vulnerabilidad como fortaleza e integrar su emocionalidad como parte esencial de su capacidad creativa, estrat¨¦gica y de su capacidad de decisi¨®n. Un l¨ªder as¨ª logra generar seguridad psicol¨®gica en los equipos de trabajo y tomar¨¢ las mejores decisiones. Tambi¨¦n necesita una enorme curiosidad para poder mantenerse en la silla y ser muy adaptable. Para lo cual ha de conocerse; saber lo que le da y le quita energ¨ªa.