Cinco trucos de los grandes negociadores que puedes aplicar en tu vida diaria

Nos guste o no, somos seres negociadores. Diariamente nos encontramos con opiniones y deseos diferentes a los nuestros, lo que nos obliga a buscar un punto de encuentro. En casa, con nuestros amigos o con nuestros jefes: qu¨¦ programa vamos a ver; d¨®nde vamos a pasar las vacaciones; en nuestro trabajo, con la interpretaci¨®n de un proyecto o con respecto a la subida del sueldo. Gran parte de los conflictos o discusiones que tenemos se deben a las dificultades que se presentan durante la negociaci¨®n. Aprender a afrontar estas situaciones nos ayudar¨¢ a rebajar considerablemente la tensi¨®n en nuestra vida personal y profesional.

La mayor parte de las personas se enfrentan a los problemas de dos maneras diferentes. Una de ellas es desde la posici¨®n blanda, la que consiste en ceder a la m¨ªnima de cambio a pesar de los propios intereses. Consiste en decir s¨ª a todo para evitar el conflicto (¡°s¨ª, cari?o, hacemos lo que t¨² quieras¡±). Esta no es una posici¨®n sostenible en el tiempo, ya que, a la larga, acaba generando un mar de fondo de incomodidad con uno mismo. Por eso, no es de extra?ar que una persona que suele tomar esta posici¨®n llegue a poner l¨ªmites en alg¨²n momento. Esto es: que se enfade e, incluso, se vuelva intransigente. Algo que, por cierto, ocurre muchas veces en el mundo de la pareja.

En el otro extremo est¨¢ la posici¨®n dura, aquella que vive la diferencia de intereses como una lucha en la que no se cede ni un ¨¢pice en nada (¡°aqu¨ª se hace lo que yo digo porque s¨ª¡±). Como es de imaginar, tampoco es una situaci¨®n sostenible a largo plazo, porque da?a las relaciones de los participantes. Adem¨¢s, suele poner a los otros en una actitud defensiva. Si solo buscamos imponer nuestra voluntad, los dem¨¢s, si pueden, colocar¨¢n un muro en medio de la conversaci¨®n. Esta actitud ha caracterizado a muchos jefes d¨¦spotas, que solo consiguen que sus colaboradores se quemen, se desmotiven y critiquen cualquier cosa de la empresa.

Entre ambas posiciones existe una tercera manera de negociar: la negociaci¨®n de principios, tambi¨¦n conocida por el M¨¦todo Harvard de Negociaci¨®n. Esta f¨®rmula fue propuesta por los autores William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton en los a?os setenta. El m¨¦todo se asemeja a la posici¨®n blanda en las relaciones y, a la dura, en los m¨¦ritos que busca. La t¨¦cnica ha sido ampliamente divulgada. En sus principios se han formado miles de personas de todo el mundo, desde diplom¨¢ticos y directivos a comerciales o gente que simplemente quer¨ªa mejorar en algo tan esencial. Veamos algunas de sus claves para poder aplicarlo en nuestro d¨ªa a d¨ªa.

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Lo primero, cuando te enfrentes a un conflicto, tienes que separar los problemas de las personas. Eso significa que una buena negociaci¨®n es aquella que sabe cuidar la relaci¨®n con el otro (posici¨®n blanda) al tiempo que busca un buen acuerdo com¨²n. No es lo mismo decir ¡°no estoy de acuerdo contigo¡± que responder ¡°no estoy de acuerdo con lo que dices¡±. La primera respuesta es una cr¨ªtica a la persona mientras que la segunda es al problema. Por tanto, en tu discusi¨®n has de cuidar la gesti¨®n de tus emociones y centrarte solo en el problema.

Segundo: se ha de negociar sobre los intereses, que no sobre la posici¨®n que adoptamos. L¨®gicamente eso nos obliga a tener muy claro cu¨¢les son los objetivos. Si nos quedamos en las posiciones o actitudes del otro, podremos caer en discusiones para ver qui¨¦n tiene el ego m¨¢s grande. Algo est¨¦ril. Los autores antes citados ponen un cl¨¢sico ejemplo. Dos personas quieren una naranja y no alcanzan un acuerdo, cuando en el fondo uno quiere la c¨¢scara y el otro, la pulpa. Por tanto, ante un problema, se debe indagar en qu¨¦ busca el otro, m¨¢s all¨¢ de la actitud que est¨¢ tomando. Ten presente lo tuyo. Esto te dar¨¢ pistas.

En tercer lugar, hay que buscar las opciones de mutuo beneficio, para que las dos partes salgan ganando. A veces no se puede tomar una actitud salom¨®nica, ni quiz¨¢ sea recomendable. Tampoco se puede compensar al otro en sus exigencias (no quiero ir a la playa a veranear o no puedo subir m¨¢s el salario o la paga). Pero aqu¨ª es donde entra en juego la creatividad. Quiz¨¢ no se pueda ceder en una exigencia concreta, pero puedo plantear una salida. ¡°No me apetece ir a la playa, pero si quieres vamos a la monta?a e invitamos a tus amigos¡±, por ejemplo. O ¡°no puedo subirte el sueldo, pero s¨ª conseguir que tengas esta formaci¨®n en la empresa¡±.

Cuarto: tenemos que buscar est¨¢ndares objetivos. ?C¨®mo sabremos que hemos conseguido un buen trato? ?C¨®mo podr¨ªamos medirlo? Para evitar emociones que introducen mucho ruido, se ha de cuantificar lo m¨¢ximo posible nuestros objetivos. ?Cu¨¢ntos d¨ªas de vacaciones estoy dispuesto a ceder? ?Cu¨¢nto he conseguido de porcentaje de subida salarial?, por ejemplo.

Y por ¨²ltimo, definamos un MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo No negociado). No siempre podemos alcanzar negociaciones exitosas, as¨ª que necesitamos tener definidas las alternativas o salidas posibles. Por ejemplo: si no nos ponemos de acuerdo con las vacaciones, ?qu¨¦ vamos a hacer? Si no estamos de acuerdo con la subida de sueldo o la formaci¨®n, ?qu¨¦ vamos a hacer?