C¨®mo evitar que el teletrabajo acabe con la inteligencia colectiva

Ninguna persona es una isla, escribi¨® el poeta John Donne. La vida de los seres humanos est¨¢ condicionada por su pertenencia a grupos: los primarios, con funci¨®n emocional, como la familia y los amigos, y los secundarios, enfocados a un objetivo, como los compa?eros de trabajo. En el lugar de trabajo las personas socializan, colaboran generando una inteligencia colectiva, aprenden unos de otros mediante el aprendizaje social, compiten entre ellos o adquieren conciencia de clase. La pandemia ha extendido en el ¨²ltimo a?o la formaci¨®n y el trabajo a distancia, que pueden colaborar a esta atomizaci¨®n y donde se escenifican los pros y contras de la sociedad dispersa f¨ªsicamente, pero conectada tecnol¨®gicamente. Es importante conocerlos para enfrentar un futuro pospand¨¦mico.

En la inteligencia colectiva (IC), la que se genera en grupos de personas que colaboran, importan tres factores, seg¨²n afirma el experto Amalio Rey, director de la empresa de innovaci¨®n eMOTools: el grupo, la inteligencia generada y la agregaci¨®n (la forma en que se ensamblan las personas para articular esa inteligencia). Con el teletrabajo, el grupo puede ser m¨¢s diverso, poniendo en contacto a gente dispersa geogr¨¢ficamente que no trabaja junta con mucha frecuencia, explica Rey.

Para una persona que organiza equipos, es decir, que gestiona esa IC, el teletrabajo puede plantear ciertos problemas y hacer necesarias nuevas soluciones. En el caso de Sole Marcos, responsable de sistemas y soporte en una compa?¨ªa de desarrollo de software, el teletrabajo a tiempo completo se complementa con reuniones a horas fijas y con mayor frecuencia. A ser posible, a trav¨¦s de videoconferencia, para que los empleados se vean las caras. Ella ha ganado en concentraci¨®n desde que trabaja en casa: ¡°Cuando alguien tiene una duda, antes de levantar la cabeza del ordenador y preguntar, trata de resolverla por s¨ª mismo. Hay menos interrupciones¡±. Los miembros de su equipo asisten a todas las reuniones para estar al tanto del progreso de sus compa?eros. Y el departamento de recursos humanos organiza actividades y competiciones para mantener la cohesi¨®n del grupo.

El efecto del teletrabajo en la agregaci¨®n, el segundo factor de la IC, es complejo. Por una parte, un teletrabajo bien concebido, con herramientas y un dise?o adecuado, puede permitir que se hagan cosas juntos que no se hacen de forma presencial, sobre todo cuando los grupos son grandes, apunta Rey, que prepara un libro sobre el asunto. Existen herramientas y aplicaciones tecnol¨®gicas que permiten ¡°estructurar la conversaci¨®n¡± de un modo bastante eficaz y eficiente. ¡°Introducen un orden que a veces no se cuida en presencial¡±, se?ala el experto, ¡°donde la agregaci¨®n suele ser m¨¢s informal y espont¨¢nea porque el contacto directo lo permite. Pero por otra, si no est¨¢ bien dise?ado, hace que se pierdan muchas posibilidades que s¨ª se dan en el contacto personal¡±.

Son las cosas del roce cotidiano e informal entre humanos, que tambi¨¦n tiene sus ventajas: la motivaci¨®n para realizar un trabajo tiene mucho que ver con la relaci¨®n cara a cara con los compa?eros. ¡°Los equipos necesitan las dos cosas: inteligencia colectiva y relaciones de calidad¡±, escribi¨® en estas p¨¢ginas Anita Williams Woolley, psic¨®loga de la Carnegie Mellon University. Por eso existe la preocupaci¨®n de que se pierda parte de esta inteligencia y esas relaciones. En 2013 la directora ejecutiva de Yahoo!, Marissa Meyer, llam¨® a sus empleados de vuelta a la oficina, no sin esc¨¢ndalo. ¡°Algunas de las mejores decisiones y conocimientos provienen de discusiones en los pasillos y en la cafeter¨ªa, de conocer gente nueva y de reuniones improvisadas del equipo¡±, explic¨® entonces la empresa.

En cuanto a la inteligencia generada, el tercer factor de la IC, el teletrabajo puede permitir que se distribuya m¨¢s la informaci¨®n, y que los datos que se manejen sean de m¨¢s calidad, m¨¢s contextuales, opina Rey. El teletrabajo bien concebido necesita una gesti¨®n distribuida y no radial. ¡°Eso significa que la informaci¨®n y los datos se tienen que abrir y distribuir en red, lo que contribuye a que se produzcan m¨¢s resultados inesperados¡±, opina el experto. Hay quien califica las nuevas din¨¢micas laborales de smart working (trabajo inteligente). El fracaso, lo poco inteligente, ser¨ªa reproducir las formas de trabajo tradicionales, presenciales, sin aprovechar el nuevo escenario. Tener miedo.

Algunas compa?¨ªas, precisamente, temen la dispersi¨®n de los trabajadores, las dificultades de comunicaci¨®n, la disminuci¨®n de la productividad o la falta de control. Aunque puedan ahorrar en los gastos de la sede.

Muchos l¨ªderes han estado preocupados por ese impacto negativo en la productividad y la creatividad, reconoce Nick van Dam, director de aprendizaje de IE University y del IE Center for Corporate Learning Innovation. Sin embargo, algunos estudios confirman que los teletrabajadores han sido tan o incluso m¨¢s productivos que antes. Esa productividad, eso s¨ª, depende de la situaci¨®n en el hogar (el cuidado de los ni?os, la disposici¨®n de un espacio adecuado, etc¨¦tera), del tipo de tarea y del car¨¢cter de cada persona. Como se?ala Van Dam, ¡°una oficina de lunes a viernes y de 9.00 a 17.00 tampoco es el mejor escenario para optimizar la productividad¡±.

Un 30,6% de los trabajadores podr¨ªa teletrabajar al menos ocasionalmente, pero en 2019 lo hac¨ªa solo el 8,3%, seg¨²n un informe del Banco de Espa?a. Con el crecimiento del teletrabajo, previsiblemente, las empresas tendr¨¢n que dejar de lado el presencialismo cong¨¦nito, valorar los resultados en vez de las horas calentando la silla y adoptar nuevas formas de comunicaci¨®n y recompensa. Aqu¨ª la confianza es crucial: el teletrabajo no puede ser efectivo si esta no existe entre directivos, empleados y colegas, subraya un informe de la Organizaci¨®n Internacional del Trabajo (OIT). Dicha confianza ¡°puede ser construida proactivamente por las organizaciones, incluso si los equipos trabajan a distancia¡±, afirma la OIT.

Trabajo l¨ªquido

El teletrabajo es un trabajo l¨ªquido para una sociedad l¨ªquida, opina Luis Alonso, catedr¨¢tico de Sociolog¨ªa de la Universidad Aut¨®noma de Madrid. ¡°Retirar el cuerpo del espacio productivo tradicional ¡ªla f¨¢brica o la oficina¡ª individualiza y descolectiviza la idea misma del trabajo como cuerpo social com¨²n¡±. Porque el trabajo no es solo un lugar de producci¨®n, sino un lugar donde se socializa y se forman identidades. ¡°La proximidad de los cuerpos ha sido la base, incluso emocional, de las resistencias sociales. Si se sustituye la proximidad por la distancia, gran parte de las resistencias quedan eliminadas¡±, a?ade el catedr¨¢tico. As¨ª el teletrabajo puede debilitar los lazos colectivos, llevar a mermas en los derechos de los trabajadores y aumentos de la desigualdad social.

Para los sindicatos, el teletrabajo supone un reto. Es dif¨ªcil organizar a los trabajadores cuando est¨¢n atomizados, se?ala Carlos Guti¨¦rrez, secretario de Juventud y Nuevas Realidades del Trabajo de Comisiones Obreras. El Ministerio de Trabajo de Yolanda D¨ªaz ha regulado el teletrabajo (que se citaba de forma muy somera en el Estatuto de los Trabajadores) mediante el di¨¢logo social entre la patronal y los sindicatos mayoritarios. ¡°Ten¨ªamos claros tres principios¡±, se?ala Guti¨¦rrez, ¡°el teletrabajo tiene que ser voluntario, reversible y complementario al trabajo presencial¡±. De hecho, al 77% de los trabajadores les gustar¨ªa combinar el trabajo presencial y a distancia, seg¨²n el Grupo Adecco.

Peligros de la distancia

Antes del coronavirus, el teletrabajo se ve¨ªa como una panacea a conquistar: ahorrar tiempo de viaje, trabajar c¨®modamente desde el hogar y conciliar mejor lo laboral con lo personal. Lleg¨® el virus y un 80% de las empresas aumentaron el teletrabajo, seg¨²n el Banco de Espa?a. Del 4,8% de teletrabajadores en 2019 se pas¨®, de golpe, a un 34%, seg¨²n c¨¢lculos del Instituto Valenciano de Investigaciones Econ¨®micas. Con esta implantaci¨®n acelerada empezaron a ser evidentes los contras: jornadas hipertrofiadas, imposibilidad de desconexi¨®n, interferencias de los hijos, estr¨¦s, ansiedad¡­ ¡°El salto ha sido brutal y nos ha tomado por sorpresa¡±, dice Bel¨¦n Garc¨ªa Romero, catedr¨¢tica de Derecho del Trabajo de la Universidad de Murcia. No es lo mismo mandar correos electr¨®nicos que dar clases a distancia, tener reuniones virtuales u organizar toda una log¨ªstica. Aunque el teletrabajo se hab¨ªa ido implantando en pa¨ªses del entorno, en Espa?a suced¨ªa con retraso, con excepci¨®n de algunas grandes empresas. ¡°Quiz¨¢s por la cultura presencialista de la empresa espa?ola: se cree que el trabajador en casa se escapa del control¡±, dice la experta, autora del libro El teletrabajo (Civitas-Thomson Reuters). Algo m¨¢s del 40% de las empresas espa?olas que han implementado el teletrabajo en la pandemia planean mantenerlo, seg¨²n un estudio del Consejo General de Economistas y la asociaci¨®n de graduados e ingenieros t¨¦cnicos de Espa?a (Cogiti).

La perspectiva de g¨¦nero ha de ser tenida en cuenta: las mujeres, que ya antes de la pandemia se ocupaban mayoritariamente de las tareas del hogar y los cuidados (4,1 horas frente a 1,7 de los hombres), se han visto a¨²n m¨¢s sobrecargadas en esta crisis, especialmente durante el confinamiento, y con el teletrabajo muchas tuvieron que dedicarse al mismo tiempo a lo laboral y a los cuidados. La paradoja: que lo que pretend¨ªa aliviar las condiciones de vida acabe suponiendo una carga extra. ¡°Por eso es preciso que los hombres tambi¨¦n se ocupen de estas tareas¡±, insiste Joaqu¨ªn Nieto, director de la oficina en Espa?a de la OIT.

Muchos consideran adem¨¢s que los espacios de trabajo y de ocio o de vida familiar deben estar separados, que no es bueno que los l¨ªmites se difuminen y hacer del hogar una extensi¨®n de la oficina. ¡°En definitiva¡±, concluye Nieto, ¡°se trata de llevar el trabajo decente al teletrabajo¡±.