La reinvenci¨®n de Microsoft

El viejo Microsoft, ese que a finales de los noventa trataba de sobrevivir en un mundo que ya estaba dominado por internet, puede ser definido con una met¨¢fora muy simple: el asistente Clippy. Esta molesta mascota aparec¨ªa en Office 97 para ayudar al usuario en cualquier tarea, incluso aunque no lo necesitara. Incluida en 2010 por la revista Time como?uno de los 50 peores inventos de la historia, encajaba como un guante con lo que muchos clientes y, lo que es peor, empleados, pensaban de la compa?¨ªa: lenta, vieja, risible, inadaptada a la era de la movilidad y el trabajo flexible en red, anclada en el decreciente poder de Windows, poco competitiva. Antigua, en fin. Pero Microsoft se ha reinventado de tal manera que su caso ya est¨¢ siendo estudiado en las escuelas de negocio, y su presidente, Satya Nadella, ha escrito un libro para explicarlo, apenas cinco a?os despu¨¦s de llegar a la presidencia. Esta es la historia de c¨®mo Microsoft ha pasado de ser la empresa de Clippy a superar a su viejo rival, Apple, como compa?¨ªa m¨¢s valiosa del mundo.

¡°Los ¨²ltimos cinco a?os han sido toda una aventura¡±, confirma Steve Clayton, que es el encargado de contar la historia de la transformaci¨®n de Microsoft en su trabajo como jefe de narrativas (chief storyteller) de la compa?¨ªa. Lo hace ante un grupo de medios europeos, entre ellos EL PA?S, que han sido invitados a su sede de Redmond (Seattle, EE UU) para que sean testigos de esa reinvenci¨®n.

Es dif¨ªcil concretar cu¨¢ndo empezaron los problemas en Microsoft. Una de las claves est¨¢ en el dispositivo al que hab¨ªa ligado su camino, el PC. El negocio de la venta de licencias para utilizar Windows, que garantizaba a la compa?¨ªa un flujo constante de ingresos, dej¨® de funcionar cuando este dispositivo, que hizo de Microsoft la compa?¨ªa m¨¢s importante en la tecnolog¨ªa de los a?os ochenta, cedi¨® su trono ante los port¨¢tiles, tabletas y smartphones. Alrededor de 2010, la compa?¨ªa hab¨ªa perdido la pelea por los mercados tecnol¨®gicos del momento ¡ªm¨®viles, b¨²squedas en la web y electr¨®nica de consumo¡ª, y ni siquiera ol¨ªa el mercado del futuro, la nube, en el que ya se hab¨ªan posicionado Amazon e IBM. En 2012 reportaba la primera p¨¦rdida trimestral de su historia. La empresa trat¨® de dar un giro comprando Nokia, en 2013 por algo m¨¢s de 5.400 millones, en lo que termin¨® siendo una desastrosa operaci¨®n que provoc¨® las mayores p¨¦rdidas de la compa?¨ªa y 18.000 despidos. Uno de los miembros del equipo directivo de Ballmer se opuso p¨²blicamente a la compra, el indio Satya Nadella. Cinco meses despu¨¦s, se convert¨ªa en el tercer presidente que ha tenido Microsoft, tras Bill Gates y Steve Ballmer.

¡°Nuestra industria no respeta la tradici¨®n, solo respeta la innovaci¨®n¡±, explic¨® Nadella a los 130.000 empleados de Microsoft en su primer correo electr¨®nico como presidente. Y anunci¨® un giro brutal en el modelo de negocio de la compa?¨ªa, del PC a la nube, y en su manera de comportarse, de la competencia radical a la colaboraci¨®n con rivales hist¨®ricos como Linux (¡°un c¨¢ncer¡±, seg¨²n Ballmer), Apple o Google. Nadella, incluso, ha llegado a pasearse con su iPhone en algunas presentaciones, en un gesto que nadie interpreta como una casualidad.

¡°Nadella ha tra¨ªdo un tremendo cambio cultural; ha ayudado a que Microsoft crea en s¨ª misma como una compa?¨ªa que vive en el futuro, y no en el pasado¡±, explica el analista senior de IDC Europa Philip Carnelley. ¡°Lo m¨¢s importante ha sido el enfoque en la nube y la manera en que se ha abierto. Antes de Nadella, Microsoft era una empresa que dec¨ªa 'estos somos nosotros y as¨ª es como hacemos las cosas. T¨®malo o d¨¦jalo'. Ahora dicen ¡®podemos caminar con los dem¨¢s, incorporando tecnolog¨ªas open source y confiando en que los clientes las compren¡¯¡±, a?ade el analista. En resumen: se trata de que la compa?¨ªa no haga productos que la gente se vea obligada a tener, sino productos que los clientes est¨¦n deseando comprar.

Una de las decisiones m¨¢s significativas que ha tomado Nadella ha sido la adquisici¨®n de Github. Es la mayor plataforma del mundo de software libre, ese que antes Microsoft ignoraba y despreciaba, donde millones de ingenieros usan los sistemas operativos de su elecci¨®n. ¡°Reforzamos nuestro compromiso con la libertad, la apertura y la innovaci¨®n", dijo Nadella al anunciar la operaci¨®n hace un a?o.

La gran apuesta?del nuevo presidente ha sido la nube. La compa?¨ªa ha conseguido evolucionar su tradicional negocio de servidores y bases de datos hacia la computaci¨®n en red, y los ingresos de su producto, Azure, crecieron un 98% en 2017 y un 76% en 2018. El negocio de licenciar Windows a los fabricantes, mientras, cay¨® un 6% el pasado a?o, en un muy poco sorprendente giro en la era del smartphone. ¡°Para las compa?¨ªas que se est¨¢n moviendo a la nube, Microsoft representa uno de los proveedores esenciales del futuro y, adem¨¢s, es una compa?¨ªa con una gran tradici¨®n en el pasado¡±, destaca el analista de Gartner Ed Anderson.

La otra gran apuesta de Nadella es la inteligencia artificial (AI, por sus siglas en ingl¨¦s). La compa?¨ªa la ha introducido en sus productos tradicionales permitiendo, por ejemplo, que Outlook bloquee periodos para pensar, o que Powerpoint proponga dise?os y fotograf¨ªas en funci¨®n de la presentaci¨®n que se quiera realizar. Y adem¨¢s, tiene tambi¨¦n su propio equipo de inteligencia artificial que, seg¨²n explica el espa?ol David Carmona, director general de marketing de AI en la compa?¨ªa, ha producido m¨¢s de 22.000 art¨ªculos cient¨ªficos en reconocimiento de voz, accesibilidad, sensores, realidad virtual y aumentada, aprendizaje autom¨¢tico¡­ Las gafas HoloLens, el asistente Cortana, el uso de big data para solucionar problemas ambientales o los videojuegos online son algunos de los ejemplos de c¨®mo la compa?¨ªa quiere incorporar la AI a todos sus productos.

Sin embargo, si se le pregunta a los empleados que trabajan en el campus de Redmond, el cambio m¨¢s importante no ha sido el del negocio, ha sido de las mentes. La propia compa?¨ªa reconoce que un c¨®mic en el que se mostraba c¨®mo en esta organizaci¨®n unos trabajadores apuntaban pistolas contra otros reflejaba perfectamente la realidad. En su libro Pulsa actualizar, Nadella habla de ello de una manera descarnada: ¡°La burocracia estaba retrasando la innovaci¨®n, y la pol¨ªtica interna, el trabajo en equipo (...). Los empleados estaban cansados y frustrados. Estaban hartos de perder y de quedarse atr¨¢s¡±, escribe. Nadella cuenta que, cuando le nombraron presidente, lleg¨® a preguntar a sus empleados qu¨¦ pasar¨ªa si Microsoft desapareciera. Nadie le dio una respuesta demasiado convincente.

¡°Nuestro desaf¨ªo colectivo es conseguir que Microsoft prospere en un mundo que prioriza las tecnolog¨ªa m¨®viles y la nube¡±, prosigue. En ese camino, Nadella ha tomado decisiones como buscar un lema para la compa?¨ªa (¡°dar poder para que cada persona y organizaci¨®n del planeta consiga m¨¢s¡±) e imprimirlo en las tarjetas de acceso a la oficina. Reorganiza la compa?¨ªa una vez al a?o y ha establecido reuniones con clientes que se hab¨ªan marchado con sus rivales.

Y, as¨ª, en 2018, Microsoft sobrepas¨® a Apple como la empresa m¨¢s valiosa de la Bolsa por primera vez en ocho a?os, con un valor de 815.000 millones de d¨®lares, o 110,89 d¨®lares por acci¨®n. La marca de la compa?¨ªa val¨ªa 62.000 millones en 2006. Ahora vale m¨¢s de 200.000, seg¨²n datos de Statista. Y quiz¨¢ m¨¢s importante para la empresa: en un a?o (entre julio de 2016 y 2017) un 17% de empleados de la compa?¨ªa que se hab¨ªan marchado volvi¨® a ella, aunque la empresa no cuenta cu¨¢ntos de ellos son ingenieros.

El futuro, en todo caso, no est¨¢ exento de problemas y desaf¨ªos. El negocio tradicional sigue constituyendo la mayor parte de los ingresos de Microsoft y, aunque la nube crece mucho, a¨²n es menos de un tercio del negocio de la compa?¨ªa. El l¨ªder sigue siendo Amazon Web Services, con un 34% del mercado, seg¨²n datos de Statista, y aunque Microsoft crece, a¨²n est¨¢ muy lejos de alcanzarla (15% de cuota). Y, adem¨¢s, el de la nube es un negocio tan nuevo que a¨²n no es f¨¢cil definir qu¨¦ se necesita para dominarlo. Como dijo recientemente Warren Buffet: ¡°Creo que no entiendo hacia d¨®nde se dirige la nube. Me impresiona lo que ha hecho Amazon y ahora Microsoft, pero no s¨¦ hacia d¨®nde va ese juego¡±. La apuesta por la inteligencia artificial, mientras, es a largo plazo y muy arriesgada: ¡°Su posibilidad para tener una posici¨®n de liderazgo en este negocio depender¨¢ de su habilidad para comercializar las innovaciones realizadas por Microsoft Research¡±, que emplea a mil investigadores en 11 centros, destaca Anderson. Y siempre quedar¨¢ la cuesti¨®n de la imagen: ?Puede ser Microsoft una empresa tan atractiva y moderna, para clientes y j¨®venes ingenieros, como Apple o Google? ¡°No nos interesa ser una empresa cool; queremos hacer que otros sean cool¡±, resume Clayton, el narrador de Microsoft.

Nadella suele decir que Microsoft ha pasado de ser una empresa de sabelotodos a ¡°una compa?¨ªa de gente que tiene mucho que aprender¡±. Los inversores y analistas parecen aprobar, por el momento, su gesti¨®n. Y en cuanto a los empleados, conversaciones con una decena de ellos en el campus de Redmond confirman que reciben con ilusi¨®n esta nueva etapa, pero tambi¨¦n con miedo ante las reestructuraciones constantes y la exigencia de modernizaci¨®n, colaboraci¨®n, espontaneidad y creatividad, en una organizaci¨®n que ya tiene 40 a?os y sol¨ªa ser muy jer¨¢rquica. ¡°En la escala de transformaci¨®n del 1 al 10 estaremos en el 1, siempre¡°, dice Nadella. ¡°El tiempo dir¨¢ si ha cometido alg¨²n error en este proceso¡±, reflexiona Carnelley.

Productos para Zain

Satya Nadella no encaja demasiado bien en la imagen de presidente de una gran corporaci¨®n capitalista. Se ha mostrado a favor del salario b¨¢sico, es un defensor de la igualdad salarial de hombres y mujeres y la incorporaci¨®n de minor¨ªas en su compa?¨ªa, cita con frecuencia a Buda y cree que la palabra m¨¢s importante de su gesti¨®n es "empat¨ªa".

Nadella y su esposa, Anu, tienen un hijo, Zain, con una severa discapacidad que le impide moverse. La historia de Zain es una de las primeras que cuenta Nadella en su libro, y es la que le inspira para insistir en que todos los productos de su compa?¨ªa sean inclusivos desde su origen, hasta el punto de que en cada equipo de ingenier¨ªa hay alguien dedicado a estudiar que ese pueda ser usado por personas discapacitadas.

La compa?¨ªa tambi¨¦n ha trabajado en productos concretos pensados para clientes con diferentes discapacidades. Seeing AI, por ejemplo, es una app gratuita en ingl¨¦s para iPhone (a¨²n no est¨¢ disponible para Android ni en otros idiomas) que describe a los ciegos el mundo que les rodea. Soundscape es otro proyecto de investigaci¨®n que gu¨ªa a los ciegos con audio.

Nadella tambi¨¦n se ha mostrado especialmente preocupado por la ¨¦tica en la inteligencia artificial y ha dedicado un equipo a reflexionar sobre ello. La idea es asegurarse, explica la compa?¨ªa, de que los productos est¨¦n dise?ados, en origen, respetando la privacidad de los datos de los usuarios y con suficiente transparencia para que los sesgos de los algoritmos no existan o, en el caso de que lo hagan, puedan ser identificados r¨¢pidamente.