El Corte Ingl¨¦s se transforma para no ser devorado

Los analistas m¨¢s apocal¨ªpticos llevan pronosticando la muerte de los grandes almacenes desde hace medio siglo, y en parte no les falta raz¨®n. Primero fueron los minoristas de los centros comerciales los que les robaron ventas, despu¨¦s llegaron las cadenas de descuento y los ¡°asesinos de categor¨ªa¡± ¡ªexpertos en decoraci¨®n, juguetes o electr¨®nica¡ª, y, por ¨²ltimo, el comercio online, Amazon y dem¨¢s familia. El Corte Ingl¨¦s (ECI) ha navegado con m¨¢s o menos fortuna por estas aguas plagadas ahora de clientes j¨®venes a los que quiz¨¢ no les entusiasme visitar un gran almac¨¦n al uso. Pese a todo, el grupo familiar sigue siendo un gigante nacional: tiene m¨¢s de 80.000 empleados, 1.542 puntos de venta en la Pen¨ªnsula y 453 fuera, sus centros reciben cada a?o 700 millones de visitantes (y 500 en la web) y es una de las marcas m¨¢s reconocidas de Espa?a. Solo en el pa¨ªs cuenta con 35.000 proveedores y su cat¨¢logo alcanza los dos millones de productos.

Aunque, parafraseando a Churchill, quiz¨¢ siga siendo un acertijo envuelto en un misterio dentro de un enigma: ni los sindicatos presentes en el grupo ni un buen n¨²mero de expertos externos han querido hacer valoraciones sobre la compa?¨ªa para este reportaje. Quien s¨ª ha hablado es la empresa, la misma que el viernes presentaba unos esperanzadores resultados de 2021 y que ha anunciado el cierre de media docena de centros antes del fin del verano tras clausurar ocho el a?o pasado.

Con unas ventas de 12.508 millones en su ¨²ltimo ejercicio (de marzo de 2021 al pasado febrero), la buena noticia es que ha vuelto a entrar en beneficios, de 120 millones de euros, y su resultado de explotaci¨®n de 804 millones resucita despu¨¦s del annus horribilis de la pandemia, cuando perdi¨® casi 3.000 millones netos (de los cuales unos 500 fueron p¨¦rdidas operativas y el resto ajustes contables). Todav¨ªa est¨¢n lejos de su objetivo planteado para 2026 de conseguir un ebitda de 1.700 millones y reducir su deuda un 60% (ahora es de unos 2.555 millones, lo que equivale a multiplicar por m¨¢s de tres el resultado de explotaci¨®n).

La entrada de Mutua Madrile?a en su accionariado con el 8%, completada el pasado 31 de mayo, da nuevos aires a la compa?¨ªa y marca un camino centrado en sacar El Corte Ingl¨¦s a Bolsa en alg¨²n momento de aqu¨ª a 2028 con, quiz¨¢, un paso intermedio: la salida a cotizaci¨®n de su rama de viajes.

Pero aunque la compa?¨ªa admite que tendr¨¢ todo preparado para hacerlo en 2026, por ahora se antoja una meta m¨¢s te¨®rica que real: ninguno de los analistas consultados la ve como una opci¨®n a corto plazo, dadas las circunstancias del sector y de los mercados. Para empezar, aunque con perspectiva positiva, las agencias de calificaci¨®n mantienen a la compa?¨ªa en el grado especulativo.

Rafael Sol¨®rzano, docente del M¨¢ster de Direcci¨®n Financiera de la Universidad Internacional de Valencia, explica que lo primero que necesita hacer es sanear sus cuentas: ¡°Su situaci¨®n no es la ¨®ptima. Si sale ahora, tendr¨¢ que demostrar la mejora de los m¨¢rgenes. En 2020 tuvo unas abultadas p¨¦rdidas, no gener¨® valor. Con la operaci¨®n de Mutua han amortizado deuda, pero sigue siendo elevada. S&P y Moody¡¯s lo calificaban en enero por debajo del grado de inversi¨®n. Lo que se percibe es que tiene un riesgo relativamente alto¡±. En cambio, con el tiempo suficiente y una estrategia definida, Sol¨®rzano no lo ver¨ªa descabellado. Borja Ribera, profesor de EAE y director de riqueza en GVC Gaesco, cree que todo depender¨¢ del atractivo que sea capaz de transmitir y de sus m¨¦tricas: ¡°?Con qu¨¦ descuento saldr¨ªa a cotizar? ?Con qu¨¦ PER [n¨²mero de veces que el beneficio est¨¢ contenido en el precio de la acci¨®n]? ?Qu¨¦ expectativas de futuro tiene?¡±. Muchas dudas a las que se suma la esencial: ?para qu¨¦? Cierto es que los accionistas quieren tener una ventana de liquidez para su inversi¨®n, pero no a cambio de una peor valoraci¨®n. La entrada de Mutua supone fijarla en 6.937 millones (sin contar la deuda), una cifra que est¨¢ bastante por debajo de la que en 2015 tuvo tras la entrada del jeque catar¨ª Al Thani a trav¨¦s de Primefin. Y la Bolsa, en cualquier caso, deber¨ªa ser un medio que formase parte de su estrategia, no un fin en s¨ª mismo.

Cotizada o no, ?qu¨¦ empresa quiere ser El Corte Ingl¨¦s? Parece que la esencia es la misma que ha sido siempre, un grupo donde se puede comprar un alfiler, hacer la lista de bodas o equipar la cocina. El modelo de El Corte Ingl¨¦s es resistente, resumen en la compa?¨ªa. El grupo, fundado hace 80 a?os, ha sido hist¨®ricamente una m¨¢quina de hacer dinero, todo un s¨ªmbolo de la econom¨ªa espa?ola. Hubo un tiempo en la primera d¨¦cada del siglo en que la firma inauguraba centros propios a ritmo r¨¦cord, a la vez que compraba tiendas a sus rivales (Marks & Spencer y Carrefour, por ejemplo) y cerraba operaciones estrella, como la adquisici¨®n en 2006 del solar de la antigua torre Windsor de Madrid, incendiada un a?o antes. Pero aquella expansi¨®n a base de talonario qued¨® definitivamente aparcada despu¨¦s de que su modelo de negocio tocara hueso con la crisis de 2008 y el grupo sufriera la primera ca¨ªda de ventas de su historia. Tambi¨¦n han pasado factura el aumento de la competencia y el auge del comercio electr¨®nico, que ha favorecido a los rivales nativos digitales, normalmente m¨¢s ¨¢giles en las entregas y m¨¢s atractivos para los clientes m¨¢s j¨®venes, frente a los due?os de grandes superficies.

Duro golpe

La pandemia propin¨® un duro golpe: las restricciones hicieron aflorar las consecuencias de la escasa implantaci¨®n del negocio digital en un nuevo mundo del retail en el que internet es clave. Mientras miles de consumidores espa?oles compraban como nunca desde la comodidad de su hogar en grandes plataformas digitales como Amazon durante lo peor del coronavirus, El Corte Ingl¨¦s se hund¨ªa en p¨¦rdidas r¨¦cord en 2020 y presentaba su primer expediente de regulaci¨®n de empleo para 3.300 personas, el 4% de la plantilla, un proceso en el que la adhesi¨®n voluntaria super¨® los 4.000 trabajadores. Adem¨¢s, la falta de internacionalizaci¨®n de la firma m¨¢s all¨¢ de Portugal la ha dejado expuesta a los vaivenes de la econom¨ªa espa?ola, sin margen de maniobra para compensar en el extranjero la reducci¨®n del negocio. Y el pulso familiar en la c¨²pula tras la muerte de Isidoro ?lvarez en 2014 ha provocado, como poco, m¨¢s de una distracci¨®n.

Si antes se abr¨ªan centros comerciales para crecer, ahora se trata de reducir la sobrecapacidad de metros cuadrados, con el cierre de tiendas (cerrojazo a 15 entre 2021 y 2022, de un total de 85 grandes almacenes y 1.995 puntos de venta), para concentrarse en los rentables y en espacios m¨¢s grandes en los que pueda agrupar la oferta, con reformas importantes en los centros de Castellana y Preciados-Callao (ambos en Madrid).

La compa?¨ªa insiste en que el modelo de grandes almacenes renace. Lo sustenta en la apuesta de los accionistas; en la calificaci¨®n crediticia (esta s¨ª, con grado de inversi¨®n) de su ¨²ltima refinanciaci¨®n de la deuda, y en que nuevas marcas llaman todos los d¨ªas a sus puertas porque prefieren vender con ellos.

Para Victoria Labajo, profesora de Marketing y Retail de la Universidad Pontificia Comillas-?ICADE, ¡°la compa?¨ªa est¨¢ priorizando en su pol¨ªtica de cierres el mantener aquellos con oferta completa¡±. ¡°Y creo que la estrategia de tener un surtido amplio de categor¨ªas para facilitar el todo bajo el mismo techo se ha revelado como correcta¡±, a?ade. La experta subraya que el dilema sobre los grandes almacenes es un debate abierto desde finales de los a?os ochenta, pero explica que ¡°pese al escenario de cierres de centros tanto en Espa?a como en otros pa¨ªses con mucho arraigo de este formato, como EE UU, Jap¨®n, Reino Unido o Francia, todav¨ªa hay futuro para estos comercios si saben adaptarse con rapidez a las nuevas demandas¡±.

Carrera digital

Camino de ese renacimiento comercial, el grupo tiene que lidiar con la digitalizaci¨®n. Admiten que les queda mucho por hacer: el a?o pasado la venta online pes¨® un 12,5% en sus cuentas, retrocediendo respecto al primer a?o pand¨¦mico, y su objetivo es que llegue al 30%. Su hoja de ruta pasa por mejorar ese canal, reforzar su posici¨®n en el segmento pr¨¦mium (lo est¨¢n intentando en la oferta de viajes y hoteles, por ejemplo, y en supermercados con la compra de S¨¢nchez Romero en julio de 2021) y potenciar sus activos log¨ªsticos y negocios m¨¢s recientes como la telefon¨ªa m¨®vil, la seguridad y las alarmas; es decir, ganar peso en nuevos negocios para reducir su dependencia de la moda.

Uno de los primeros pasos que ha dado el grupo que preside Marta ?lvarez en este proceso es avanzar en la llamada omnicanalidad, es decir, que las tiendas f¨ªsicas y la online funcionen de la forma m¨¢s integrada posible; por ejemplo, compartiendo el mismo cat¨¢logo o pr¨¢cticamente id¨¦ntico. De esta forma, entre otras cosas, el cliente puede ver en un centro comercial lo que le gusta y comprarlo m¨¢s tarde por internet (una opci¨®n muy frecuente entre los j¨®venes). Este proceso se marc¨® como objetivo en 2019, cuando ECI redise?¨® su plataforma para orientarla a la navegaci¨®n m¨®vil.

Pero la firma esper¨® a 2020 para lanzar una nueva aplicaci¨®n. Empez¨® a funcionar en septiembre y al cierre del a?o ten¨ªa 21 millones de visitas y un mill¨®n de descargas, seg¨²n consta en el informe no financiero de la firma de ese a?o. La app da acceso al cliente a 300.000 productos que puede recibir en menos de dos horas, seg¨²n donde viva. Tambi¨¦n se puede chatear con un dependiente como si estuviera en la tienda f¨ªsica, pagar el aparcamiento sin pasar por caja con el registro de la matr¨ªcula y contratar una tarifa plana de 19,90 euros al a?o que incluye todos los env¨ªos gratis para que los pedidos online sean m¨¢s atractivos. Aunque ha habido un avance (el peso digital antes de la pandemia era del 5,3%), sigue siendo inferior al de competidores como Inditex (25%).

La tercera pata del negocio digital es la log¨ªstica. El Corte Ingl¨¦s quiere competir con Amazon y para ello ha creado una nueva filial que empez¨® a operar en marzo para aprovechar el tir¨®n del comercio electr¨®nico. Ha segregado todos sus activos log¨ªsticos, salvo los inmobiliarios, y los ha reunido en una sociedad fundada el verano pasado, El Corte Ingl¨¦s Log¨ªstica Avanzada, a la que ha traspasado a cerca de 3.500 empleados del grupo. En la actualidad, la gesti¨®n de los servicios log¨ªsticos de El Corte Ingl¨¦s ¡ªlas operaciones internas que realiza entre sus centros, incluidos Hipercor y Supercor, y la venta online¡ª est¨¢ valorada en unos 400 millones de euros. Tienen dos grandes centros log¨ªsticos, uno en Valdemoro (Madrid), con unos 2.200 empleados, y otro en Montorn¨¨s del Vall¨¨s (Barcelona), con unos 650 trabajadores. Con la nueva filial no solo pretende impulsar el comercio electr¨®nico propio, sino tambi¨¦n ofrecer el servicio a terceros.

¡°El conjunto del negocio del retail vive una transformaci¨®n total por el tema digital¡±, explica Rosario Silva, profesora de IE University. ¡°El consumidor ha cambiado y quiere una experiencia completa en online y offline, quiere disponibilidad y rapidez¡±, a?ade. Hacer la transici¨®n es complicado, sobre todo a la hora de tener claro el modelo de negocio y c¨®mo ejecutarlo, los recursos de que se dispone, el desarrollo tecnol¨®gico, atraer a clientes j¨®venes y saber formar a las plantillas para el cambio.

De momento, los resultados de 2021 muestran cierto avance. ¡°Tras un complejo 2020, el ejercicio 2021 ha permitido volver poco a poco a la normalidad y retornar a beneficios¡±, se?ala la firma, que a?ade tambi¨¦n los farolillos rojos del momento: una inflaci¨®n creciente y una escalada del precio de la energ¨ªa sin precedentes.

Aunque el fat¨ªdico 2020 ha quedado atr¨¢s, los n¨²meros que describ¨ªan a El Corte Ingl¨¦s en 2008 son muy diferentes a los de 2021. La facturaci¨®n ha pasado de 15.000 a 12.508 millones ¡ª?en el primer a?o de la pandemia fueron 10.432 millones¡ª, pero todav¨ªa arrastran la d¨¦bil recuperaci¨®n del turismo y esa divisi¨®n sigue en p¨¦rdidas, restando al resultado de explotaci¨®n casi 57 millones. El beneficio global ascend¨ªa a 382 millones en 2008 y el a?o pasado termin¨® en los ya mencionados 120 millones, aunque lejos todav¨ªa del nivel anterior a la pandemia.

La misma tendencia se aprecia en sus vecinos de otros pa¨ªses. Seg¨²n el Global Powers of Retailing 2021 que publica Deloitte, un macroestudio que selecciona a los 250 mayores minoristas del mundo, ahora mismo hay solo 17 grandes almacenes en el listado (liderados por Macy¡¯s): hace una d¨¦cada eran 24. ECI ocupa la posici¨®n 69 en el global y la quinta entre los de su clase.

Pero como todo gigante espa?ol, tambi¨¦n tiene sus ventajas. Su ense?a, por ejemplo, y su implantaci¨®n en la Pen¨ªnsula. ¡°Tenemos una amplia base de clientes y la confianza mutua que se ha forjado a lo largo del tiempo, es decir, fortaleza de marca y la confianza que inspira en los ciudadanos, lo que se refleja en los m¨¢s de 11,6 millones de personas que poseen la tarjeta de compra¡±, afirman fuentes de la compa?¨ªa.

Su enorme patrimonio inmobiliario ha sido durante a?os otra ventaja, pero ahora supone una losa contable. La firma gestiona 12 millones de metros cuadrados a trav¨¦s de Real Estate, una divisi¨®n por la que apost¨® en 2019. Seg¨²n la ¨²ltima valoraci¨®n facilitada por la empresa, sus activos estaban tasados en febrero de 2021 en 16.100 millones. Pero los costes son enormes. Sobre las provisiones de 2.500 millones que realiz¨® en 2020, la gran mayor¨ªa (1.760 millones) respond¨ªa a la p¨¦rdida de valor anotado de los activos inmobiliarios. Por ello tiene en marcha un plan de desinversi¨®n de sus inmuebles no estrat¨¦gicos, tanto oficinas como comerciales, que de momento no se ha sustanciado en muchas operaciones, pero por el que esperan recaudar hasta 600 millones este a?o. En el lote han incluido una de sus mayores joyas: la torre Titania o Torre Azca, un rascacielos de oficinas situado en el centro de Madrid construido sobre las cenizas de la extinta Windsor. En la parrilla de salida m¨¢s inmediata est¨¢n otros edificios emblem¨¢ticos como el situado en la Puerta de Sol, 10, en Madrid, o uno en Portal de l¡¯?ngel en Barcelona, adem¨¢s de otros m¨¢s peque?os como un local en Arapiles (tambi¨¦n en Madrid). En paralelo, transforman parte de sus espacios en outlets, almacenes, dark stores o los alquilan a terceros, y convertir¨¢n en un hotel dos edificios residenciales de su propiedad en el barrio de Salamanca de la capital.

Lujo y viajes

Los almacenes Harrods evolucionaron para convertirse en un universo paralelo: un lugar donde los clientes se sintiesen en un mundo 10 veces mejor que el real. En El Corte Ingl¨¦s van por ese camino en su rama de viajes, otro pilar de su estrategia. Quieren lujo, y lo quieren hacer muy rentable. Por ejemplo, impulsan la marca de hoteles boutique Only You, que gestiona al 50% en alianza con Palladium Hotel Group (propiedad de la familia Matutes). En diciembre pasado iniciaron el relanzamiento de su agencia de viajes Ut¨®pica, enfocada en el segmento pr¨¦mium, y entraron a formar parte de Virtuoso, referencia mundial por su prestigiosa red de agencias de viajes de lujo. En paralelo, El Corte Ingl¨¦s anunci¨® en junio de 2021 su fusi¨®n con Logitravel para crear un gigante de los viajes con m¨¢s de 500 puntos de venta en el mundo, l¨ªder del sector en Espa?a y con el objetivo de competir con grandes multinacionales como TUI en un momento de competencia feroz por las ofertas en internet. Seg¨²n los datos de 2019, entre ambas divisiones superaron los 3.500 millones de euros en ingresos y sumaban m¨¢s de 5.000 empleados. Quieren ser la primera agencia de habla hispana.

Y suman y siguen con la diversificaci¨®n a trav¨¦s de Sicor, que con una facturaci¨®n de 164 millones agrupa a siete compa?¨ªas, con 2.700 empleados, que dan servicios tanto a El Corte Ingl¨¦s como a otras empresas, por ejemplo en seguridad, servicios de apoyo a particulares y empresas, log¨ªstica, trabajo temporal o inserci¨®n laboral. Su aportaci¨®n a los resultados todav¨ªa es modesta: 15,2 millones.

Siempre han presumido de que en sus centros comerciales se encuentra ¡°de todo¡±, pero falta por ver si esta amplia oferta es suficiente para navegar en las complicadas aguas del sector de la distribuci¨®n. ?De qu¨¦ depende la adaptaci¨®n? ¡°De tener recursos o, si no los tienes, adquirirlos, y luego se trata de asimilarlos, que no siempre es f¨¢cil. Puedo comprar start-ups, pero luego que no encajen en mi estructura¡±, reflexiona la profesora Silva. ¡°Lo positivo para una empresa con muchos a?os de experiencia y mayor tama?o es que los estudios indican que puede tener m¨¢s capacidad de adaptaci¨®n porque tiene m¨¢s recursos disponibles¡±, seg¨²n la experta, que pone como ejemplo la exitosa transformaci¨®n de la estadounidense Wallmart para adaptarse a la era digital.

¡°Hay que tener claro que estas empresas necesitan un ecosistema integrado, esa es la clave del ¨¦xito, tanto en solitario o con socios que realicen una parte, como empresas que ayuden con la ¨²ltima milla en las entregas¡±, a?ade. Silva destaca la importancia de invertir en tecnolog¨ªa y de sacar partido a los datos que se obtienen sobre los gustos de los clientes para saber qu¨¦ quieren e incluso orientar a los fabricantes. ¡°Otra clave es la integraci¨®n entre la tienda f¨ªsica y la online¡±, explica. Por ejemplo, una app que diga r¨¢pido en qu¨¦ planta est¨¢ el producto que uno ve en el m¨®vil o que mezcle el entretenimiento con la compra, de forma que se facilite adquirir un producto que se ve en un v¨ªdeo.

En la empresa insisten en que, junto a la diversificaci¨®n, su eje sigue siendo el retail. Un modelo que por ahora sigue dando beneficios, pero cuya transici¨®n al mundo pospand¨¦mico tendr¨¢n que afinar para contradecir a esos apocal¨ªpticos que dan por acabados a los grandes almacenes.