El reto de la brecha de g¨¦nero

Todos los a?os les pido que nombren l¨ªderes referentes. Si no especifico el g¨¦nero, no citan a ninguna. Si matizo que tambi¨¦n mujeres, suelen nombrar a sus madres. Y despu¨¦s buscan ejemplos en Google¡±. As¨ª resume Pilar Ll¨¢cer, que imparte liderazgo y ¨¦tica en EAE, el reto que enfrenta d¨ªa a d¨ªa en las aulas. ¡°En las escuelas de negocios se vienen reproduciendo los mismos esquemas de la econom¨ªa y la sociedad. Las mujeres siguen sin ocupar puestos de m¨¢xima responsabilidad¡±. Para esta profesora es clave que la visi¨®n de g¨¦nero y la visibilizaci¨®n del liderazgo femenino sea transversal a todos los estudios, que no se quede en jornadas tem¨¢ticas.

Seg¨²n el Gender Monitor de Esade 2023, el rol de mayor responsabilidad es del hombre en el 79% de las compa?¨ªas. ¡°Ellas perciben que existe m¨¢s desigualdad en asignaci¨®n de proyectos, en ascensos; no creen que sus tareas tengan la visibilidad de las de los hombres y perciben un reto salarial y microdesigualdades¡±, resume Patricia Cauqui, directora acad¨¦mica en programas de igualdad de g¨¦nero de Esade.

El informe Women Matter Espa?a: Tramos pendientes (2023), de McKinsey resalta que aunque ellas son m¨¢s de la mitad de la poblaci¨®n empleada, solo el 17% reporta directamente al o la CEO. El 26% percibe menos opciones de ascenso y ¨²nicamente el 36% cree que alcanzar¨¢ alta responsabilidad. Es decir, aunque al inicio de su carrera, cuando empiezan sus estudios, existe paridad, a medida que ganan experiencia no ascienden o son promocionadas en la misma medida. Se ve en las escuelas; hay m¨¢s egresadas de menores de 30 a?os que de m¨¢s de 40. En los MBA m¨¢s demandantes, los Executive a tiempo completo, ellas no suelen llegan a la mitad del aula.

¡°Detectamos que tienen inter¨¦s por los MBA para dar un salto a posiciones de liderazgo, pero suele ocurrir en un momento vital en el que deben elegir su vida profesional o la personal, por eso la importancia de que encuentren flexibilidad¡±, resume Mar Hurtado de Mendoza, vicepresidenta de IE University, que confirma que ¡°el porcentaje m¨¢s alto de mujeres¡± lo encuentran en formatos m¨¢s flexibles ¡°que combinan formaci¨®n presencial y online¡±.

Frenos laborales

Adem¨¢s de la conciliaci¨®n, las mujeres encuentran otros frenos como el coste y el poco impacto en el trabajo (ascensos, promociones). Algo que seg¨²n las entrevistadas no tiene tanto que ver con la escuela, sino con el mercado. De hecho, coinciden en que, por mucho que se trabaje la paridad en las aulas, no ser¨¢ posible si se perpet¨²an modelos de trabajo inflexibles, brechas salariales, menor acceso a financiaci¨®n para emprendedoras o sesgos de g¨¦nero y estereotipos en determinadas posiciones.

Resulta a¨²n m¨¢s incomprensible esta lista de diferencias cuando atendemos al an¨¢lisis sobre la gesti¨®n femenina de proyectos y compa?¨ªas. ¡°Que no se gestione de otra forma tiene que ver con la creencia de que apostar por mujeres no tiene efecto real en los resultados de la compa?¨ªa, cuando no es as¨ª; cada vez hay m¨¢s estudios y empresas que demuestran que con mujeres al frente mejoran los resultados¡±, remarca la portavoz de IE.

Seg¨²n McKinsey, ellas ¡°son mejores managers¡±. Sus equipos est¨¢n m¨¢s satisfechos y, en el caso de ser varias en puestos de liderazgo, hay mayores niveles de satisfacci¨®n. Algo que ¡°es muy relevante en un contexto de gran renuncia y guerra por el talento¡±. Pero al mismo tiempo recuerdan que en Espa?a, por lo general, las mujeres ocupan posiciones de soporte, m¨¢s que primeras l¨ªneas, lo que puede reducir sus opciones de terminar liderando.

Definido como ¡°colaborativo y cercano¡±, en palabras de Ll¨¢cer, su liderazgo exige un trabajo m¨¢s minucioso que rompa din¨¢micas muy arraigadas. ¡°Ellas deben ser las primeras que cambien su autopercepci¨®n, el s¨ªndrome de la impostora que tanto afecta¡±. Y a?ade: ¡°?Por qu¨¦, si preguntas cu¨¢l es el principal motivo para estudiar un MBA, ellas te dir¨¢n que es adquirir nuevos conocimientos y herramientas, no promocionar? Porque viven en la creencia de que el conocimiento es lo que les va a hacer ser m¨¢s competentes, nunca parece que sepamos suficiente. Hay que demostrar el triple y sentimos que sabiendo m¨¢s lo lograremos. Las escuelas tenemos un reto enorme en desmitificar todo esto¡±.

¡°En las aulas vemos ese perfeccionismo, exigencia, necesidad de estabilidad, miedos al cambio¡±, contin¨²a Ll¨¢cer, ¡°renunciamos a cosas importantes por no pelear por la corresponsabilidad y no vemos el valor que tienen espacios como el networking; muchas mujeres no lo ven como trabajo. Piensan que est¨¢n quit¨¢ndole tiempo a su trabajo o a su familia, cuando son espacios absolutamente necesarios para ellas y para que su voz se escuche¡±. No es un dato infundado. Seg¨²n el Gender Monitor de Esade, ¡°el 64,6% de las mujeres no genera redes de apoyo formales ni informales¡±, recuerda Cauqui.

¡°?Por qu¨¦ elegimos renunciar y considerar que el trabajo de la pareja es m¨¢s importante?¡±, plantea la profesora de la EAE. Hurtado de Mendoza recuerda que, seg¨²n el estudio de McKinsey, las mujeres ¡°suelen ser m¨¢s reticentes a escoger los que implican viajar m¨¢s o incluso moverse geogr¨¢ficamente¡±, trabajos m¨¢s vinculados a la alta direcci¨®n. ¡°Sigue siendo el otro el que arrastra a toda la familia a vivir fuera, rara vez el puesto de una mujer es el que moviliza al resto¡±. Las especialistas resaltan la importancia de las escuelas para ¡°construir su identidad y proyectar su voz y personalidad fuera¡±, insiste Cauqui. ¡°Les ayudamos a que tengan un discurso s¨®lido a la hora de defender sus ideas¡±.

Y reclaman abrir un di¨¢logo con las empresas. ¡°Queremos trasladarles las necesidades de las alumnas, hablarles de diversidad, decirles que recursos humanos puede cuidar pol¨ªticas y cuotas, pero que el cambio debe ocurrir desde direcci¨®n y empapar a todo mando intermedio¡±, insiste la portavoz de Esade, mientras asume el papel de las escuelas en ese cambio. ¡°Al exponer casos de negocio, rara vez est¨¢n protagonizados por mujeres, y eso tiene que cambiar¡±.