Directivos escolares, la clave del cambio
La c¨²pula de los centros educativos es la llave de la innovaci¨®n y la mejora de la ense?anza, pero los equipos directivos reclaman m¨¢s formaci¨®n y recuperar el liderazgo
"El profesor francotirador [o a contra corriente, o solitario; la nomenclatura es variada] puede ser estupendo en su aula. Pero no repercute m¨¢s all¨¢; y lo importante es que las buenas pr¨¢cticas se conviertan en transformaci¨®n del centro. Nuestra labor como equipo directivo es generar las estructuras para que todos los profesores puedan llegar a desarrollar esos liderazgos pedag¨®gicos". Habla ?ngel Garc¨ªa, director del IES Miguel Catal¨¢n de Coslada (Madrid) desde hace nueve a?os. Y a su lado asienten Javier Lluch, jefe de estudios; Yolanda Cano, jefa de estudios adjunta, y Salom¨¦ Gonz¨¢lez, secretaria, en su equipo desde el principio; Lidia Romero, jefa de estudios adjunta de formaci¨®n profesional, incorporaci¨®n reciente por la jubilaci¨®n de su antecesor, y Olivia Reguera, coordinadora del programa biling¨¹e, en marcha desde hace tres cursos. En realidad, asienten todos los expertos consultados para este reportaje. "El docente crack no posibilita un cambio sist¨¦mico; se queda en lo anecd¨®tico", lo expresa Mar Izuel, directora titular del colegio Nazaret-Oporto, en Madrid.
Si el centro es el principal agente educativo, el papel del director o directora queda, necesariamente, bajo el foco, como apuntaba el escritor y profesor Jos¨¦ Antonio Marina en el Libro blanco de la profesi¨®n docente y su entorno escolar (2015), citando estudios internacionales. "Tanto el informe McKinsey como la propia OCDE sit¨²an al equipo de direcci¨®n como el segundo factor interno que m¨¢s relevancia tiene en los logros de aprendizaje, tras la acci¨®n docente de su profesorado. Tambi¨¦n al estudiar el funcionamiento de las organizaciones que aprenden aparece en primer plano el equipo directivo. De ¨¦l depende la organizaci¨®n (...) y la gesti¨®n de los equipos, la b¨²squeda de los apoyos externos, el clima", escrib¨ªa Marina hace cuatro a?os. Los estudios disponibles en aquel momento demostraban su enorme impacto en la calidad de un colegio o un instituto.
Mariano Fern¨¢ndez Enguita, catedr¨¢tico de Sociolog¨ªa y coordinador del Doctorado de Educaci¨®n de la Universidad Complutense de Madrid, coincide, aunque con matices. "Damos una enorme importancia al director por la centralidad del aula, que es el dominio del profesor, y la concepci¨®n de escuela como recinto o santuario donde no entran los males del exterior", opina. "La direcci¨®n es una parte del problema, no de la soluci¨®n; la soluci¨®n pasa por la codocencia". Dicho lo cual, reconoce que un buen equipo directivo puede ser capaz de impulsar la codocencia y el trabajo cooperativo y de quitarle estanquidad a su escuela. "Es gente m¨¢s emprendedora, menos apegada a lo establecido, a su zona de confort, que va entendiendo que hay un problema de gesti¨®n de la innovaci¨®n: tenemos una buena idea, vale, pero ahora a ver c¨®mo se la trasladamos a compa?eros que tradicionalmente hacen las cosas de otra manera, c¨®mo vamos a minimizar la incertidumbre de los alumnos, de las familias, de la Administraci¨®n...", plantea.
Una formaci¨®n necesaria
Lluch admite haber recibido "cero formaci¨®n" para afrontar todo lo que implica llevar la jefatura de estudios del Miguel Catal¨¢n. Sus compa?eras Cano y Romero s¨ª han hecho el curso para jefes de estudios del Centro Regional de Innovaci¨®n y Formaci¨®n (CRIF) Las Acacias. "Est¨¢ bien, pero de lo que m¨¢s aprendes es del d¨ªa a d¨ªa y de los dem¨¢s", dice la primera. Garc¨ªa se acredit¨® y se form¨® como director en un centro de apoyo al profesorado (CAP, actuales CTIF). "Obtuve mi acreditaci¨®n por ser licenciada en Pedagog¨ªa", recuerda Mar¨ªa del Mar Santos, directora del CEIP Manuel Bartolom¨¦ Coss¨ªo (en Aluche) desde el curso 1999-2000, cuando el anterior director le dio paso para trabajar por un cambio. "Quer¨ªamos abrir las puertas y que se conociera la p¨²blica, rodeados como est¨¢bamos de concertados". La formaci¨®n, al menos en su caso, se la ha ido buscando ella personalmente en funci¨®n de lo que necesitaba: pedag¨®gica, did¨¢ctica, de organizaci¨®n, normativa. "Es continua y para toda la vida; hay que leer y observar mucho, y estar abierta a lo que ocurre en otros pa¨ªses y comunidades aut¨®nomas", resume.
Requisitos para ser director
1. Tener una antig¨¹edad de al menos cinco a?os como funcionario de carrera en la funci¨®n p¨²blica ?docente.
2. Haber impartido docencia directa como funcionario de carrera, durante un periodo de igual duraci¨®n, en alguna de las ense?anzas de las que ofrece el centro a que se opta.
3. Estar en posesi¨®n de la certificaci¨®n acreditativa de haber superado un curso de formaci¨®n sobre el desarrollo de la funci¨®n directiva impartido por el Ministerio de Educaci¨®n, Cultura y Deporte o por las Administraciones educativas de las comunidades aut¨®nomas.
4. Presentar un proyecto de direcci¨®n que incluya, entre otros, los objetivos, las l¨ªneas de actuaci¨®n y la evaluaci¨®n del mismo.
5. En los centros espec¨ªficos de educaci¨®n infantil, en los incompletos de educaci¨®n primaria, en los de educaci¨®n secundaria con menos de ocho unidades; en los que impartan ense?anzas art¨ªsticas profesionales, deportivas, de idiomas o las dirigidas a personas adultas con menos de ocho profesores, las Administraciones educativas podr¨¢n eximir a los candidatos de cumplir alguno de los requisitos establecidos.
La OCDE defiende que han de ser los equipos directivos los que "revolucionen el sistema". Para eso han de profesionalizarse. "Proponemos la profesionalizaci¨®n de los directores de centros educativos, la necesidad de una formaci¨®n intensa despu¨¦s de acreditar la profesionalidad en el aula, y procesos de evaluaci¨®n y formaci¨®n continua", reclama el Libro blanco de la profesi¨®n docente y su entorno escolar. Las profesoras Lourdes Bazarra y Olga Casanova creen que lo que m¨¢s necesitan los directivos ¡ªa quienes llevan a?os formando¡ª son herramientas para transformar las reuniones, momentos clave si de lo que se trata es de cambiar el modelo de relaci¨®n y de trabajo dentro de un claustro. Pasar "de reuniones informativas y de gesti¨®n a tiempos para enfocar los problemas investigando, desarrollando soluciones, compartiendo resultados y mejorando", describen. "Hay que ayudar a ser jefes, a dirigir a otros, a saber c¨®mo desarrollar un perfil directivo y desplegar habilidades para pasar de una cultura de la queja a una cultura del aprendizaje", aseguran.
Recuperar el liderazgo
"El tema del liderazgo en los centros est¨¢ abandonado y la formaci¨®n de los directores de escuela es pr¨¢cticamente nula. No se invierte lo suficiente y cuando se hace es para que los directores hagan lo que quiere el Ministerio de Educaci¨®n; hay una tensi¨®n entre lo que se les pide y lo que deber¨ªan hacer. El incentivo que tienen los profesores para asumir ese papel es cero; es un trabajo temporal que a los tres o cuatro a?os termina. Primero lideran a sus colegas y luego tienen que volver a su puesto de docente. Nunca van a tomar decisiones en su contra". As¨ª de tajante se mostraba Beatriz Pont, analista de pol¨ªticas educativas de la OCDE, en una entrevista con EL PA?S de comienzos de marzo. "Uno de los problemas en Espa?a es que el director debe ser de esa escuela; eso mata la movilidad", acotaba.
"En muchas organizaciones y equipos, la oportunidad de dirigir, de liderar, es un signo de progresi¨®n y de versatilidad profesional. En los colegios es curioso preguntar qui¨¦n quiere ser jefe, coordinador o director, y que todav¨ªa se vea como un problema, un marr¨®n que te cae. Bien porque cambia la relaci¨®n con los compa?eros, bien porque no sabemos cu¨¢les son nuestras responsabilidades y c¨®mo llevarlas a cabo t¨¦cnicamente", se?alan Bazarra y Casanova. "El modelo de liderazgo educativo de la Administraci¨®n est¨¢ lastrado por su burocratizaci¨®n y su dificultad para articular un proyecto y acompa?arlo de manera din¨¢mica y flexible", lamentan.
La p¨²blica no cuenta con claustros estables ¡ªla movilidad es notable, entre interinos, concursos de traslados y docentes en pr¨¢cticas a la espera de la plaza definitiva¡ª que ayuden a dar continuidad a los proyectos. Sus equipos directivos no pueden elegir a sus profesionales. "Yo s¨ª puedo elegir a mi personal", afirma Izuel, reconociendo que esa es una ventaja de la concertada. Pero sobre todo califica de suerte el hecho de que su colegio pertenezca a la red de centros educativos innovadores de la congregaci¨®n de Nazaret, porque as¨ª se aprovechan las sinergias y se aprende de buenos modelos. "Quienes llevamos el liderazgo tenemos nuestros momentos de formaci¨®n, siempre enfocada a la acci¨®n. Con lo que he aprendido un viernes voy a ver qu¨¦ cosas puedo cambiar en mi aula al lunes siguiente, y en mi relaci¨®n con los dem¨¢s", subraya.
Marina habla de la necesidad de un liderazgo "distribuido, m¨²ltiple, compartido". Transformador, colaborativo, transparente y de puertas abiertas, democr¨¢tico, con el que todo el mundo se sienta part¨ªcipe e incluido. "Hay que conocer bien al claustro, buscar los elementos que pueden servir de base y que nos permiten conectar. Romper inercias de relaci¨®n y trabajo", aconsejan Bazarra y Casanova en el m¨¢s puro lenguaje empresarial. Y eso tiene sus frutos. El CEIP Manuel Bartolom¨¦ Coss¨ªo, 450 alumnos y 28 profesores, ha pasado a ser biling¨¹e, a tener talleres en lugar de asignaturas, aulas sin mesas de profesor y un Premio Marta Mata en 2011 "por ser un modelo de escuela abierta y solidaria que apuesta por una formaci¨®n integral de su alumnado" y fomenta las tecnolog¨ªas de la informaci¨®n, la educaci¨®n ambiental y la art¨ªstica. La implicaci¨®n del claustro ha sido fundamental. "El uso de metodolog¨ªas activas puede crear dudas entre las familias; con un libro de texto es m¨¢s f¨¢cil saber por d¨®nde va el ni?o", comenta Santos. Pero al final, salvadas las reticencias iniciales, "el proyecto pedag¨®gico atrae".
El equipo directivo del IES Miguel Catal¨¢n, que ofrece ESO, bachillerato y FP, y ha presentado su candidatura como centro autorizado para impartir bachillerato internacional, se enorgullece de una convivencia "amable" y una relaci¨®n fluida entre sus miembros. Se propuso prestigiar la educaci¨®n p¨²blica "desde la excelencia, la equidad y la inclusi¨®n". Se abri¨® al barrio: mediante proyectos de aprendizaje servicio, sus 720 alumnos colaboran en el Banco de Alimentos, pasean a los perros de la Sociedad Protectora de Animales o piensan en c¨®mo fabricar mesas de luz para la escuela infantil. Y al cambio: m¨¢s de la mitad de los 62 docentes de su claustro est¨¢n inmersos en un proyecto de innovaci¨®n pedag¨®gica mediante el que los unos aprenden de los otros. Ha crecido, ha bajado sus ¨ªndices de abandono escolar y subido sus resultados acad¨¦micos. Y tiene otro Premio Marta Mata, tambi¨¦n en 2011, "por las acciones dirigidas a la compensaci¨®n de desigualdades educativas desde una perspectiva inclusiva y participativa, y por la eficacia de sus medidas para gestionar la convivencia".
Implicaci¨®n
Izuel lleg¨® hace seis a?os a la direcci¨®n del Nazaret del barrio de Oporto, privado concertado con 65 docentes y 1.200 alumnos de infantil a bachillerato; y puso el acento en involucrar a toda la comunidad educativa en una transformaci¨®n significativa en secundaria y bachillerato. Inici¨® su peque?a revoluci¨®n ¡ª"Tampoco es que inventara la p¨®lvora, ?eh? Recog¨ª de lo que ya hab¨ªa", le quita dramatismo¡ª con un an¨¢lisis DAFO [debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades] entre su gente, como si de la ejecutiva de una empresa se tratara. "Lo hice para escuchar y conocer primero, para no entrar como un elefante en una cacharrer¨ªa", justifica. A partir de aqu¨ª comenz¨® a cambiar cosas. Y, por ejemplo, puso en marcha las hiperaulas: todos los grupos de un mismo nivel educativo dan clase juntos, en espacios m¨¢s grandes y con cuatro o cinco profesores. "No buscas que se queden prendados de ti, sino que se entusiasmen con la visi¨®n y tengan claro el porqu¨¦ y el para qu¨¦", razona.
"Aqu¨ª no hay h¨¦roes; somos un centro normal que cree en un modelo, del que la gran mayor¨ªa de la comunidad participa", insiste Garc¨ªa. Un buen equipo directivo tiene "la capacidad de inspirar, alinear a personas en torno a una visi¨®n muy clara, comunicarla bien a todos y generar confianza", aporta David Mart¨ªn, coordinador de la estrategia de educaci¨®n de Ashoka en el mundo. Ha comprendido que la escuela, por definici¨®n, se encuentra en permanente transformaci¨®n, ha de adaptarse y requiere de un proyecto colectivo que trasciende sus propias paredes y requiere de familias, vecinos, entorno. Tiene una visi¨®n 360 grados y es capaz de manejar con ¨¦xito, de forma constructiva, personas, egos, conflictos, "y todo sin perder la br¨²jula", apostilla. Su figura se torna clave para que el movimiento de reflexi¨®n, aprendizaje, enriquecimiento y transformaci¨®n en el que se encuentra actualmente la escuela no se quede "en suma de individualidades", seg¨²n lo ven Bazarra y Casanova. Para que la ebullici¨®n y las ganas de cambio desemboquen "en un proyecto vertical y coherente", lo describen.
C¨®mo se elige la c¨²pula
En un centro ya en marcha. La elecci¨®n de director o directora se realiza entre los docentes funcionarios que imparten alguna ense?anza en el centro, mediante un concurso de m¨¦ritos. En el proceso participan la comunidad y la Administraci¨®n educativas. La LOMCE, actual ley educativa, aprobada por el Gobierno del PP en 2013, quita poder al consejo escolar a la hora de elegir al director de un centro y se lo da a la Administraci¨®n, lo que ha levantado cr¨ªticas.
En un centro de nueva creaci¨®n. La Administraci¨®n educativa nombrar¨¢ director a un profesor funcionario por un periodo m¨¢ximo de cuatro a?os. Es el procedimiento que tambi¨¦n se sigue cuando en un centro en marcha no hay candidatos, o cuando la comisi¨®n mixta centro-Administraci¨®n no selecciona a ning¨²n aspirante.
En la privada concertada. Depende del titular del centro, previo informe del consejo escolar.
El resto del equipo. El director o directora ya nombrado podr¨¢ elegir a su equipo de entre los docentes destinados en el centro. En el caso de los puestos de jefe de estudios y secretario, lo har¨¢ previa propuesta a la Administraci¨®n (en caso de un cese, igualmente habr¨¢ de comunicar su propuesta a la Consejer¨ªa).
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