Uber, contra la ley de ¡®riders¡¯

Mientras el mundo debat¨ªa sobre si Uber encarnaba la revoluci¨®n tecnol¨®gica asociada al progreso o una versi¨®n contempor¨¢nea del trabajo precario, la plataforma nacida en 2009 se iba abriendo paso a golpe de n¨²meros rojos, igual que en su d¨ªa hizo Amazon. Y lo sigue haciendo. En 2020 perdi¨® 6.768 millones de d¨®lares, un 20% menos que la cifra registrada tras su accidentada salida a Bolsa en 2019. Golpeada por el desplome de la movilidad, el a?o pasado forz¨® un giro en su negocio, haciendo crecer ramas como la entrega de comida (UberEats) o de mercanc¨ªas (Freight). Tambi¨¦n anunci¨® recortes, como el despido de 6.700 trabajadores a escala global (30 en Espa?a).

En medio de estas tormentas internas y externas aterrizaba en la multinacional Anabel D¨ªaz (Cartagena, 46 a?os), que meses antes del gran confinamiento era nombrada directora general regional en Europa, Oriente Pr¨®ximo y ?frica (EMEA, por sus siglas en ingl¨¦s). Ingeniera inform¨¢tica con m¨¢s de 20 a?os de experiencia, siempre ha trabajado en el sector de la industria y la log¨ªstica. Programadora de proyectos de inteligencia artificial en sus comienzos, ha ocupado puestos de responsabilidad en General Electric y ahora tiene bajo su radar 30 pa¨ªses de los 69 mercados en los que opera Uber transportando pasajeros, y es la espa?ola que m¨¢s alto ha escalado en la empresa con sede en San Francisco. ¡°El hilo de mi carrera ha estado en vincularme a proyectos de innovaci¨®n y digitalizaci¨®n, log¨ªstica y transporte¡±, cuenta en una visita a la sede de EL PA?S en Madrid.

Durante una breve etapa trabaj¨® en Sabic, un gigante de la qu¨ªmica de Arabia Saud¨ª. ¡°La primera vez que visit¨¦ la sede de la empresa me di cuenta de que no hab¨ªa ba?o para mujeres y te ten¨ªan que acompa?ar al servicio dos se?ores¡­ fue hace a?os, las cosas han cambiado, pero entonces el choque cultural fue enorme¡±. En Uber tambi¨¦n tiene que lidiar con una enorme diversidad de mercados y culturas. Algo nada f¨¢cil por las distintas regulaciones y la problem¨¢tica social de cada Estado. ¡°No es comparable lo que vemos en mercados m¨¢s maduros como Espa?a Inglaterra o Francia con lo que nos encontramos en ?frica en general e incluso en Oriente Medio. Me centro mucho en ayudar a los mercados locales en las necesidades m¨¢s importantes; definir la estrategia con ellos para todo el continente, y llevar nuestra voz y conseguir recursos desde la corporaci¨®n para lo que tenemos que hacer¡±.

Ocurre, por ejemplo, con los problemas de seguridad asociados a las mujeres. Han intentado implantar soluciones tecnol¨®gicas ¡ªcomo grabar lo que pasa en los trayectos¡ª que han chocado con las legislaciones sobre protecci¨®n de datos. Aunque Uber es una plataforma muy dada a chocar con todo el mundo.

A principios de este mes se publicaban los resultados econ¨®micos del primer trimestre: la compa?¨ªa tuvo que provisionar casi 500 millones para aumentar las prestaciones de sus conductores en el Reino Unido despu¨¦s de que el Tribunal Supremo brit¨¢nico los obligase a mejorar sus condiciones laborales. Una noticia que la ejecutiva ve como algo positivo. ¡°Para nosotros la sentencia abre el camino hacia delante. Es una realidad que, desde que las plataformas est¨¢n operando, hay un conflicto entre mantener la flexibilidad y la independencia que quieren los que trabajan en estas plataformas y simultanearlo con ofrecer prestaciones sociales. Ha sido bastante complicado, porque el marco legislativo no existe en la mayor¨ªa de los pa¨ªses¡±.

?Se siente c¨®moda trabajando en una empresa que tiene un largo recorrido de conflictos laborales? ¡°Evidentemente ha habido errores y cosas que se han hecho mal¡±, reconoce, y enseguida habla de lo disruptiva que fue su tecnolog¨ªa y de su forma de intentar cambiar ¡°un statu quo muy estabilizado, anclado, en un sector anticuado en muchos sentidos¡±. ¡°Posiblemente forma parte del juego¡±, contin¨²a, ¡°ha habido errores, pero creo que en los ¨²ltimos a?os ha habido un giro serio por parte de la empresa. En Inglaterra decidimos que s¨ª nos parece razonable: los conductores siguen manteniendo su flexibilidad y se les puede ofrecer unas m¨ªnimas condiciones¡±. Pasa de puntillas por otro tema espinoso, el debate sobre el pago de impuestos de las plataformas. ¡°Pagamos los impuestos que tenemos que pagar en todos los pa¨ªses. Entiendo que este debate suceda, pero no hay mayor complicaci¨®n¡±.

En Espa?a los conductores son titulares de una licencia VTC o taxi (aut¨®nomos) y ch¨®feres contratados por empresas de veh¨ªculos de alquiler con conductor, pero aqu¨ª su caballo de batalla est¨¢ en sus repartidores de comida a domicilio por la conocida como ley de riders. El real decreto-ley aprobado en Consejo de Ministros y pendiente de convalidaci¨®n en el Congreso obligar¨¢ a las empresas a dar informaci¨®n sobre los algoritmos que afecten a las condiciones laborales y establece que los repartidores son asalariados, y no aut¨®nomos. ¡°Lo que va a suceder es que un mont¨®n de gente va a quedarse sin trabajo. Pas¨® en Suiza con una regulaci¨®n semejante, m¨¢s del 70% de las personas que trabajaban en repartos perdieron la oportunidad de trabajar¡±, avisa la directiva, y lo justifica en la voluntad de los propios trabajadores de estar en esas condiciones. ¡°Generalmente es un sector que tiene limitaciones para acceder al mundo laboral por situaciones determinadas y necesita este tipo de flexibilidad¡±. Asegura que quieren encontrar el camino en cada uno de los pa¨ªses, una v¨ªa intermedia que les permita ¡°ser flexibles dando independencia y garantizando unas m¨ªnimas prestaciones¡±. En las ¨²ltimas semanas se han sucedido protestas de repartidores aut¨®nomos en toda Espa?a para frenar la convalidaci¨®n en el Congreso porque consideran que cambiar¨¢ su actual condici¨®n por contratos precarios.

Sobre los algoritmos, uno de sus campos de experiencia m¨¢s destacados, cree que es necesario derribar mitos, ¡°como ese concepto difuso de que hay una m¨¢quina que nadie sabe muy bien c¨®mo funciona, que toma las decisiones¡±. Recuerda que la inteligencia artificial es una herramienta que ayuda, por su gran capacidad computacional y estad¨ªstica. ¡°Las decisiones dif¨ªciles nunca las toma un algoritmo. Los algoritmos est¨¢n facilitando que el servicio sea lo m¨¢s eficiente, tanto para el usuario como para el que lo aporta¡±. Y en cambio, cree que existe ¡°un miedo atroz de que hay algo que va a tomar el control sobre nuestras vidas y no es m¨¢s que una ayuda a la toma de decisiones muy positiva¡±.

Recuperaci¨®n

Superado el primer a?o pand¨¦mico, la empresa se ha marcado ambiciosos objetivos de crecimiento en Italia, Alemania y Espa?a. Lugares donde, por motivos ligados a la regulaci¨®n, a su desempe?o hist¨®rico o la competencia de otras plataformas, tienen una baja penetraci¨®n en comparaci¨®n con su potencial. ¡°Hay perspectivas de crecimiento en la mayor¨ªa de los mercados donde operamos, porque la movilidad va en aumento, pero esos tres destacan sobre los dem¨¢s¡±. En Espa?a su negocio ya est¨¢ a niveles previos a marzo de 2020 porque hay un traspaso en la utilizaci¨®n de algunos transportes -¡±el metro sigue siendo una barrera para las personas¡±- y la empresa ha vuelto a hacer contrataciones tras el ERE. Adem¨¢s, asegura que ha superado a su principal competidor, Cabify.

Madrid es el mercado m¨¢s boyante, mientras que la cruz se encuentra en Barcelona. All¨ª, tras un encarnizado conflicto con el taxi, han vuelto a medias: acaban de demandar a ?lite Taxi y Taxi Project 2.0 por ¡°boicot colectivo¡± en su contra y ¡°competencia desleal¡± para impedir su entrada en la ciudad. En la capital, en cambio, s¨ª les ha funcionado su alianza con los taxistas, un acuerdo por el que, desde noviembre de 2019, pueden darse de alta en Uber cuando lo consideren. ¡°El taxista tiene el mismo acceso y el mismo trato que un VTC. Ahora hay 2.000 taxis dados de alta y 1.000 operando de forma continuada. Ganan bastante m¨¢s por hora que los taxis que solo se dedican a su negocio principal, porque con nosotros est¨¢n mucho m¨¢s tiempo ocupados y no esperando en una parada. De esta forma eliminamos recursos ociosos. El resultado es fant¨¢stico y apostamos porque el taxi se integre plenamente¡±.

Otra de sus batallas est¨¢ en hacer que todos sus coches sean cero emisiones. No es f¨¢cil, reconoce D¨ªaz. ¡°En 2025, el 50% de los kil¨®metros recorridos en la plataforma de Uber en el conjunto de siete capitales europeas (?msterdam, Berl¨ªn, Bruselas, Lisboa, Londres, Madrid y Par¨ªs) ser¨¢n en veh¨ªculos de cero emisiones¡±. El tema es c¨®mo conseguirlo, porque para los conductores no es econ¨®micamente viable trabajar con un coche el¨¦ctrico por su coste y los tiempos de espera para recargas. La empresa invertir¨¢ 800 millones de d¨®lares (655 millones de euros) en ayudas a cientos de miles de conductores en toda Europa, Estados Unidos y Canad¨¢ a afrontar los costes de cambiar a un veh¨ªculo de cero emisiones y continuar¨¢ la expansi¨®n de Uber Green a trav¨¦s de Europa, ¡°donde los usuarios pueden solicitar un veh¨ªculo de bajas emisiones a cambio de un peque?o recargo, expandiendo este servicio de las 37 ciudades en las que actualmente est¨¢ disponible hasta alcanzar 60 ciudades a finales de 2021¡å. Esto significa que los usuarios podr¨¢n elegir un veh¨ªculo de cero emisiones en ciudades que representan el 80% de la actividad de Uber a finales de 2021.