Las excavadoras trabajan a destajo en la sede de Inditex en Arteixo (A Coru?a). El grupo est¨¢ empezando a construir un enorme edificio de 170.000 metros cuadrados que ser¨¢ la base de los equipos comerciales y de dise?o de Zara, con una inversi¨®n de 238 millones de euros. Ser¨¢ la en¨¦sima ampliaci¨®n de las instalaciones desde que en 1977 Confecciones Goa (las siglas invertidas de Amancio Ortega Gaona) lleg¨® al pol¨ªgono de Sab¨®n, en Arteixo, a 15 minutos de A Coru?a. La arquitectura de las diferentes ampliaciones cuenta la historia de un grupo en expansi¨®n, desde las modestas f¨¢bricas originales y el edificio de log¨ªstica, con su aire industrial, hasta la ultramoderna, tecnol¨®gica, sostenible y luminosa sede de Zara.com, con espacios amplios y plantas di¨¢fanas.

La sede de Inditex ha recuperado el bullicio prepandemia. Dise?adores, estilistas, fot¨®grafos, maquilladores, modelos, patronistas, cortadores, costureros, comerciales, administrativos, programadores¡­ trabajan a pleno ritmo. Sin embargo, una luz roja refulg¨ªa la semana pasada en las pantallas de la sala de operaciones del centro de proceso de datos de Inditex, el impresionante coraz¨®n tecnol¨®gico de la compa?¨ªa, en una de las salas de m¨¢s limitado acceso. Esa luz roja, en un enorme mapamundi digital, enumeraba las tiendas de Zara cerradas en Rusia, Ucrania y Bielorrusia. La luz roja sigue encendida y es la principal se?al de alarma (pero no la ¨²nica) con la que se encontrar¨¢ Marta Ortega este pr¨®ximo 1 de abril cuando asuma la presidencia de Inditex, la empresa fundada por su padre, Amancio Ortega, que este lunes cumple 86 a?os.

El 30 de noviembre, por sorpresa y con unas semanas de adelanto sobre el plan inicialmente previsto, Inditex anunci¨® la salida de Pablo Isla y su sustituci¨®n por Marta Ortega, de 38 a?os, como presidenta y por ?scar Garc¨ªa Maceiras, que era secretario del consejo desde hac¨ªa ocho meses, como primer ejecutivo con el cargo de consejero delegado. Entonces, todo parec¨ªa encarrilado para una transici¨®n tranquila y sin sobresaltos.

¡°?Por qu¨¦ abordamos ahora esta transici¨®n? Porque entendemos que es un momento ¨®ptimo para abordarla. Porque la compa?¨ªa tiene much¨ªsima solidez, tiene una estrategia bien definida, tiene unos equipos fant¨¢sticos en todos los ¨¢mbitos, con una gran combinaci¨®n de juventud y experiencia¡±, explic¨® Pablo Isla en la conferencia de prensa telem¨¢tica de ese d¨ªa.

Isla ten¨ªa razones para considerar ¨®ptimo el momento. Inditex ven¨ªa de acumular dos trimestres de facturaci¨®n y beneficios r¨¦cord. Las restricciones de la pandemia parec¨ªan quedar atr¨¢s y la maquinaria de la compa?¨ªa estaba perfectamente engrasada. ¡°Casi todas nuestras tiendas est¨¢n ya abiertas y la venta online contin¨²a con un fuerte ritmo de crecimiento¡±, dir¨ªa dos semanas despu¨¦s Isla a los analistas al presentar los resultados del tercer trimestre y el avance de ventas del cuarto. En ese momento las ventas crec¨ªan a ritmos superiores al 30%, o al 10%, si se comparaban con el mismo periodo de 2019, antes de la pandemia. En la conferencia con analistas Isla explic¨® c¨®mo la compa?¨ªa hab¨ªa manejado con ¨¦xito los problemas en la cadena de suministro que hab¨ªan afectado a otros competidores del sector de la moda, asegur¨® que la compa?¨ªa manten¨ªa una pol¨ªtica de precios estables y nadie preguntaba a¨²n por Rusia o Ucrania.

Las amenazas, sin embargo, ya estaban ah¨ª. Ese mismo 30 de noviembre en que se anunci¨® el relevo, EL PA?S abr¨ªa su edici¨®n impresa con este titular: ¡°La OMS y el G-7 alertan del ¡®alto riesgo¡¯ de la variante ¨®micron¡±. En las p¨¢ginas de Internacional asomaba, a¨²n discretamente y solo como hip¨®tesis, la palabra ¡°guerra¡± en referencia a Ucrania y las de Econom¨ªa daban cuenta de que la inflaci¨®n marcaba su r¨¦cord en 30 a?os.

?micron estrope¨® los resultados del cuarto trimestre de su ejercicio, seg¨²n ha reconocido la propia compa?¨ªa. Las ventas de noviembre a enero, el periodo de m¨¢s actividad del a?o, que iban camino de r¨¦cord, se quedaron un 11% por debajo de las de 2019 y ni siquiera igualaron a las de 2018 o 2017. El repentino descenso dej¨® una factura de 400 millones en los resultados, puesto que fueron necesarias unas rebajas m¨¢s agresivas y hubo que hacer frente a los gastos incrementales de la campa?a de Navidad y a los derivados de una mayor actividad online. Pablo Isla no ha podido despedirse con ventas y beneficios r¨¦cord pese a que desde 2004, el a?o anterior a su llegada, hasta 2021, Inditex ha quintuplicado su facturaci¨®n y sus resultados.

Seg¨²n la compa?¨ªa, tras la ca¨ªda de los casos de ¨®micron y el fin de la mayor¨ªa de las restricciones, el inicio de la campa?a de primavera/verano de este a?o hab¨ªa recobrado todo el vigor. La pandemia no est¨¢ del todo superada, y los confinamientos y cierres en China en particular, seguir¨¢n dando disgustos a los gestores de Inditex. Sin embargo, eso no es nada al lado del impacto que tendr¨¢ el cierre de las tiendas y de la venta online en Rusia y Ucrania, que se ha convertido en el problema m¨¢s grave con el que arranca la era de Marta Ortega y ?scar Garc¨ªa Maceiras.

Rusia representaba alrededor del 8,5% del resultado de explotaci¨®n global de Inditex y Ucrania, otro 1,5%. En total, pues, los dos pa¨ªses sumaban antes de la guerra el 10% del ebit, el equivalente a unos 430 millones anuales, tomando como referencia las cifras de 2021. Adem¨¢s, en la medida en que el grupo sigue haciendo frente a costes fijos como alquileres y n¨®minas, esos pa¨ªses no solo dejan de aportar beneficio, sino que han empezado a generar p¨¦rdidas, que el grupo ha declinado cuantificar. Los analistas de JP Morgan creen que puede suponer otro 2% adicional, unos 90 millones m¨¢s, aun teniendo en cuenta que la depreciaci¨®n del rublo amortigua ese impacto. Otras firmas elevan esa cifra. En conferencia con analistas, Marcos L¨®pez, director de mercado de capitales de Inditex, se?al¨® que el nivel de las existencias en Rusia era bajo (hubo una aceleraci¨®n de las compras antes del cierre) y que los gastos operativos adicionales no eran relevantes.

Tras el anuncio de la suspensi¨®n de actividad en Rusia, la mayor¨ªa de los analistas recortaron sus previsiones para Inditex. Richard Edwards y Andreea Maican, de Goldman Sachs, rebajaron su estimaci¨®n de ventas para este a?o en unos 3.100 millones y la de beneficio, en unos 600 millones. Adem¨¢s, bajaron el precio objetivo de la empresa de 37,5 a 29 euros por t¨ªtulo, lo que implica un recorte de valoraci¨®n de nada menos que unos 26.500 millones.

En su informe anual, la compa?¨ªa recuerda que en ambos mercados todas las tiendas (502 en Rusia y 84 en Ucrania) se operan en r¨¦gimen de alquiler, por lo que el valor de los activos netos del grupo en esos pa¨ªses al cierre del ejercicio 2021 ¡°no es relevante¡±. Y explica que ¡°evaluar las implicaciones que esta situaci¨®n pueda tener para el grupo Inditex es complejo, dadas las m¨²ltiples hip¨®tesis posibles de evoluci¨®n potencial a corto y medio plazo¡±. Ha sido un golpe inesperado. Inditex ven¨ªa de abrir 13 tiendas en Ucrania en 2021, el pa¨ªs con m¨¢s inauguraciones.

Ramificaciones

El efecto de la invasi¨®n de Ucrania no es solo directo, sino que tiene varias ramificaciones. David Schneider, cofundador de la alemana Zalando, con mucha presencia en Polonia, advirti¨® a principios de marzo de una ralentizaci¨®n de la actividad en los pa¨ªses vecinos a Rusia y Ucrania. Inditex tranquiliz¨® a los analistas asegurando que ve¨ªa una ¡°evoluci¨®n muy normal¡± en esos mercados.

A inversores y analistas les preocupa tambi¨¦n que la subida de los combustibles encarezca la log¨ªstica y el transporte de mercanc¨ªas que, en el caso de Inditex, depende mucho de los fletes a¨¦reos, como subraya Georgina Johanan, analista de JP Morgan, que sin embargo concede que ¡°la cadena de suministro de Inditex es incre¨ªblemente ¨¢gil¡± y eso le permitir¨¢ adoptar medidas mitigadoras.

La guerra, adem¨¢s, ha acentuado las tensiones inflacionistas que se padec¨ªan ya en Europa. La propia Inditex ha reconocido que ha subido un 5% los precios de media en el mundo en la campa?a de primavera-verano, un 2% en el caso de Espa?a. ¡°Inditex tiene una pol¨ªtica de precios estable. En aquellos mercados con impacto temporal de inflaci¨®n significativa o depreciaci¨®n de los tipos de cambio hacemos los ajustes necesarios para proteger los m¨¢rgenes¡±, explicaba la semana pasada al presentar los resultados Garc¨ªa Maceiras, que calific¨® como ¡°selectivas¡± las subidas aplicadas. Por ahora, esa subida de precios no ha tenido impacto en las ventas, pero si los clientes tienen que gastar m¨¢s en electricidad, gasolina y comida tendr¨¢n menos renta disponible para gastar en moda. JP Morgan recuerda que hay una correlaci¨®n negativa entre inflaci¨®n en productos b¨¢sicos y venta en moda, aunque cree que los relativamente bajos niveles de desempleo y el menor gasto en renovar el vestuario durante la pandemia pueden seguir impulsando las ventas de moda pese al deterioro de la confianza de los consumidores.

En Espa?a, principal mercado del grupo, las perspectivas de crecimiento econ¨®mico se han deteriorado. El descontento social ha saltado a las calles y el paro de transportistas ha llegado ya a provocar retrasos en las entregas de sus ventas online.

El panorama, pues, se ha deteriorado sensiblemente desde aquel 30 de noviembre y el primer a?o de la era de Marta Ortega y ?scar Garc¨ªa Maceiras no va a ser un camino de rosas. ¡°Este a?o se presenta muy complicado dada la exposici¨®n de Inditex a Rusia y Europa del Este, una perspectiva dif¨ªcil en China, costes de insumos crecientes y las menores perspectivas de consumo en Europa por la subida de los precios del petr¨®leo, el gas y los alimentos¡±, se?alaba Simon Irwin, analista de Credit Suisse, en una nota para clientes.

Muchos analistas, sin embargo, lo que destacan es que Inditex es seguramente el grupo mejor preparado del sector para hacer frente a una situaci¨®n tan adversa. Ha manejado mucho mejor que sus rivales los problemas en la cadena de suministro, ha arrancado el ejercicio con un impresionante crecimiento de las ventas pese a las subidas de precios y los resultados de 2021, incluso con el impacto de ¨®micron en el tramo final, dejan un pu?ado de buenas noticias nada despreciables.

Por un lado, las ventas se acercan a los niveles prepandemia, pues se quedaron solo un 2% por debajo del r¨¦cord de 2019, algo que ya querr¨ªan H&M o Fast Retailing (Uniqlo). Por otro, aunque el beneficio no ha sido r¨¦cord, s¨ª lo ha sido la generaci¨®n de flujo de caja libre, de dinero contante y sonante, que ronda los 4.000 millones incluso despu¨¦s de hacer frente a inversiones de m¨¢s 1.100 millones. En relaci¨®n con esto, la posici¨®n de tesorer¨ªa es la m¨¢s alta lograda a cierre de un ejercicio: 9.359 millones, un enorme colch¨®n de liquidez sin deuda del que no hay parang¨®n en otra empresa espa?ola. Mercadona, la segunda empresa espa?ola con mayor caja neta, tiene 2.781 millones. La otra gran noticia es que, pese a las rebajas m¨¢s agresivas en el tramo final del a?o, el margen bruto de Inditex (la diferencia entre las ventas y el coste de las mercanc¨ªas) ha sido del 57,1%, el mayor desde 2015.

Adem¨¢s, la compa?¨ªa se encarg¨® de resaltar que Estados Unidos se ha convertido en su segundo mercado por ventas. Con eso trataba de conjurar la idea de que pudiera serlo Rusia, que s¨ª es segundo por n¨²mero de tiendas, al tiempo que exhib¨ªa el mejor ejemplo de ¨¦xito del canal online, pues por n¨²mero de tiendas Estados Unidos es solo el decimoquinto mercado de Inditex. Las ventas en internet rondan los 7.500 millones, una cuarta parte del total, tras triplicarse en cuatro a?os.

Numerosas firmas de an¨¢lisis han preferido ver el vaso medio lleno en los resultados. JB Capital destaca su modelo ¨²nico de integraci¨®n del negocio online y f¨ªsico y sus proveedores de proximidad. Jefferies, su fortaleza y resistencia en un contexto incierto. Kepler Chevreux subraya que ¡°su flexible modelo de negocio se ha adaptado m¨¢s r¨¢pido de lo esperado al nuevo mundo digital acelerado por la pandemia en t¨¦rminos de estructura de costes y futura rentabilidad¡±. RBC destaca la generaci¨®n de caja y Santander cree que la mejora de la movilidad pospandemia beneficia especialmente a Inditex, cuya ropa se usa m¨¢s que la de otras marcas para salir y para ir a la oficina.

¡°Los resultados del a?o 2021 ponen de manifiesto la solidez de nuestra compa?¨ªa, la fortaleza de nuestro modelo de negocio y de nuestra orientaci¨®n estrat¨¦gica y, por encima de todo, la calidad de nuestros equipos¡±, presumi¨® Pablo Isla en la presentaci¨®n de resultados que supon¨ªa tambi¨¦n, de alguna forma, el paso del testigo en p¨²blico a ?scar Garc¨ªa Maceiras, que ser¨¢ el primer ejecutivo bajo la presidencia de Marta Ortega.

Seguir y continuar fueron quiz¨¢ los verbos que m¨¢s veces conjug¨® Maceiras en esa presentaci¨®n de resultados. Puesto que el modelo funciona, la estrategia no se toca, al menos a corto plazo. Maceiras defini¨® Inditex como una ¡°empresa global, digital, integrada y sostenible¡±. ¡°Nuestro modelo de negocio se basa en ofrecer moda de calidad y sostenible a un precio razonable. El objetivo de futuro es continuar ese modelo, desarrollarlo y profundizarlo. Apostamos por el crecimiento org¨¢nico. Todos los mercados en los que estamos presentes, todas y cada una de nuestras tiendas f¨ªsicas y todas y cada una de nuestras plataformas online tienen recorrido de crecimiento y vamos a seguir centrados en ese crecimiento org¨¢nico unido a una remuneraci¨®n atractiva, predecible y creciente para nuestros accionistas¡±, proclam¨®. ¡°Vamos a seguir impulsando la creatividad para la mejora de la experiencia de cliente, innovando y poniendo en marcha nuevas proyectos, nuevas iniciativas que permitan cada vez ir mejorando esa misma experiencia de nuestros clientes¡±, a?adi¨®.

Maceiras, coru?¨¦s de 46 a?os, es un brillante abogado del Estado con don de gentes, dotes de liderazgo, ambicioso y discreto, con gran capacidad de trabajo, que ha dejado buen recuerdo en los sitios por los que ha pasado, pero que no tiene experiencia como primer ejecutivo. Isla, tambi¨¦n abogado del Estado, hab¨ªa estado al frente de Altadis antes de que le fichara Amancio Ortega. Maceiras se ha movido siempre en el ¨¢mbito jur¨ªdico y en el sector financiero, en el Banco Pastor, el Popular, la Sareb y el Santander. Lleg¨® a dise?ar ¨¦l mismo el primer logo provisional de la Sareb, pues cuando lleg¨® la hora de hacer la primera rueda de prensa el equipo era tan reducido que no hab¨ªa a qui¨¦n recurrir y se ofreci¨® voluntario. Su inter¨¦s por la tecnolog¨ªa le llev¨® a pagarse un curso intensivo en la selecta Singularity University, el campus de Google y la NASA en Silicon Valley y sacrificar parte de sus vacaciones cuando trabajaba en el Santander para hacer esa inmersi¨®n. Jos¨¦ Arnau, hombre de confianza de la familia Ortega y vicepresidente de Inditex, fue clave en su fichaje. Le conoc¨ªa de sus tiempos del Pastor, donde Arnau era consejero en representaci¨®n de la participaci¨®n de Amancio Ortega, y Maceiras, secretario general y secretario del consejo.

Comit¨¦ experto

Ante esa falta de experiencia como primer ejecutivo, los cuatro meses de transici¨®n le han servido para tomar contacto con sus nuevas responsabilidades. Adem¨¢s, se ver¨¢ arropado por Carlos Crespo como director general de Operaciones, Transformaci¨®n Sostenible y Digital, ¨¢reas clave de la compa?¨ªa y por un comit¨¦ de direcci¨®n con much¨ªsima experiencia, en el que algunos de sus miembros llevan m¨¢s de 30 o 40 a?os en la compa?¨ªa, como Jorge y ?scar P¨¦rez Marcote, t¨ªos de Marta Ortega.

Maceiras tendr¨¢ por encima a Marta Ortega, que presidir¨¢ un consejo de administraci¨®n en el que se sentar¨¢n su padre, Amancio Ortega, que a¨²n controla el 59,3% del capital, y su madre, Flora P¨¦rez. La hija del fundador asume su cargo como no ejecutiva, pero tendr¨¢ bajo su directa responsabilidad las ¨¢reas de auditor¨ªa interna, secretar¨ªa general y del consejo y comunicaci¨®n, seg¨²n desvel¨® la empresa en el informe de retribuciones en el que justificaba su sueldo de un mill¨®n de euros anuales.

Cuando se anunci¨® el relevo, nada se dijo de esas responsabilidades y m¨¢s bien se puso el acento en que iba a seguir involucrada con el producto, supervisando la imagen y la propuesta de moda de Zara, como ya ha venido haciendo en los ¨²ltimos a?os. Marta Ortega ha impulsado campa?as con prestigiosos creativos como Steven Meisel, Fabien Baron, Karl Templer o Luca Guadagnino, as¨ª como el lanzamiento de nuevas colecciones premium como Zara SRPLS y Charlotte Gainsbourg by Zara, tratando de aportar m¨¢s glamur a la marca. En sus modos de trabajo ha imitado el estilo de su padre, que siempre huy¨® de los despachos y prefer¨ªa trabajar codo con codo con los equipos. Se ha formado dentro de la empresa, desde sus inicios como dependienta en una tienda de Zara en King¡¯s Road, en el barrio londinense de Chelsea. Una de las inc¨®gnitas es el perfil p¨²blico que adoptar¨¢. No ser¨¢ tan herm¨¦tico como el de su padre, pero evitar¨¢ una exposici¨®n excesiva.

Marta Ortega, y con ella ?scar Garc¨ªa Maceiras, recibe la herencia de una compa?¨ªa financieramente s¨®lida, operativamente en forma, con una gran fuerza comercial, equipos expertos y una maquinaria engrasada. Pero lo hace en un momento especialmente delicado, con un c¨®ctel de riesgos e incertidumbres que ni Amancio Ortega ni Pablo Isla imaginaban cuando decidieron acometer el relevo. Las acciones de Inditex han llegado a cotizar este mes por debajo de los 19 euros, sus m¨ªnimos desde 2014, y por debajo de los niveles de lo peor de la pandemia, sorprendentemente. Si la Bolsa sirve como term¨®metro de la situaci¨®n de la empresa, Inditex afronta uno de sus momentos m¨¢s delicados de la ¨²ltima d¨¦cada.

La simbiosis entre tiendas y mundo digital

La era de Marta Ortega empieza con la apertura del mayor Zara del mundo, una impresionante tienda en los bajos del edificio Espa?a, en plena Plaza de Espa?a de Madrid. Parece parad¨®jico, en pleno avance digital y despu¨¦s de que la compa?¨ªa haya cerrado 665 tiendas en Espa?a en la ¨²ltima d¨¦cada, pero para Inditex no lo es. De hecho, presenta el nuevo Zara como estandarte de su modelo de integraci¨®n de la tienda f¨ªsica y la online, con su amplio almac¨¦n en el s¨®tano, sus zonas de autocobro, los servicios de localizaci¨®n de prendas en la tienda, de reserva de probadores o la posibilidad de comprar las prendas solo con escanearlas con el m¨®vil.

La digitalizaci¨®n tiene algo de diab¨®lico para los grupos minoristas, en particular los de moda. Como norma, las ventas online sustituyen (canibalizan, dicen en el sector) en buena medida a las f¨ªsicas. Las ventas en tienda tienen mayores costes fijos, como el alquiler de los locales y las n¨®minas de sus empleados, mientras que las ventas digitales tienen m¨¢s costes variables, de almacenamiento, distribuci¨®n y reparto. As¨ª que si una tienda deja de vender un vestido en la tienda para venderlo online, en principio la empresa logra un menor beneficio. ¡°Cuando las ventas en tienda caen, muchos costes fijos se mantienen; cuando las ventas online crecen, los costes variables se incrementan¡±, explic¨® gr¨¢ficamente la brit¨¢nica Next en una presentaci¨®n de resultados.

Obviamente, las matem¨¢ticas de la venta online cambian si no canibalizan a las f¨ªsicas. Las ventas digitales adicionales mejoran el margen. Sin embargo, aparentemente, en el caso de Inditex buena parte de las ventas online desplazan a las tradicionales. As¨ª, en los ¨²ltimos dos a?os las ventas online han aumentado en 3.600 millones, pero las f¨ªsicas han ca¨ªdo en 4.170 millones. De hecho, las ventas en tiendas cerraron 2021 (es cierto que fue un a?o a¨²n algo an¨®malo por la covid) por debajo del nivel de 2016. Acaso consciente del riesgo de deterioro de la rentabilidad, Inditex tard¨® m¨¢s que otros competidores en abrazar la venta online. Y cuando lo hizo, ide¨® un modelo de integraci¨®n de la venta f¨ªsica y la digital que le ha servido para cambiar esa ecuaci¨®n y proteger sus m¨¢rgenes.

Para empezar, la principal medida para recortar costes fijos ha sido reducir su n¨²mero de tiendas, revirtiendo ese modelo de mancha de aceite que se estudiaba en las escuelas de negocios hace dos d¨¦cadas. Inditex abr¨ªa grandes tiendas emblem¨¢ticas en las mejores calles comerciales de las grandes ciudades que le daban imagen de marca y prestigio y luego acercaba su oferta al cliente con tiendas m¨¢s peque?as en lugares menos c¨¦ntricos o en ciudades medianas. El grupo lleg¨® a alcanzar un ritmo de m¨¢s de 10 aperturas de tiendas a la semana en 2007 y 2008. Desde hace a?os empez¨® un proceso que eufem¨ªsticamente llamaba al principio reabsorciones y que ya no huye de la palabra cierre, un proceso que se aceler¨® con la pandemia. En los ¨²ltimos dos a?os, Inditex ha cerrado casi 1.000 tiendas, especialmente en mercados donde su implantaci¨®n es mayor, como Espa?a, China, M¨¦xico, Italia, Portugal o Rusia. El cierre de tiendas, y tambi¨¦n las rebajas de alquileres, reducen los costes fijos cuando crece la venta digital.

Pero la principal baza de Inditex ha sido la integraci¨®n de ambos modelos. Pablo Isla lo explicaba la semana pasada: ¡°Un porcentaje alt¨ªsimo de nuestros clientes son de alguna manera tanto de la tienda f¨ªsica como del mundo digital. Unas veces compran en un canal, otras veces en otro, a veces ven el producto online y lo compran en la tienda, a veces ven el producto en la tienda y lo compran online. A veces compran online y piden la entrega en tienda o compran online y si quieren hacer una devoluci¨®n, van a la tienda. Es una integraci¨®n absoluta entre el mundo f¨ªsico y digital, que es otra de nuestras se?as de identidad como compa?¨ªa¡±, resum¨ªa.

Cuando ambos modelos est¨¢n integrados, las tiendas se convierten a la vez en minialmacenes para el canal digital. El personal de las tiendas realiza entregas y devoluciones de ventas online en los propios locales o incluso los prepara y procesa para su reparto a domicilio, optimizando as¨ª los recursos sobre todo en las horas de baja afluencia a las tiendas.

Eso ha requerido de una enorme inversi¨®n en tecnolog¨ªa, incluyendo las etiquetas con identificaci¨®n por radiofrecuencia (RFID) para las prendas, un sistema de stock integrado y una plataforma tecnol¨®gica ¡°absolutamente a la vanguardia¡±, seg¨²n Isla. ¡°Es una plataforma desarrollada por nosotros mismos que se adapta a nuestras necesidades y que nos permite incorporar nuevos servicios a nuestros clientes de una manera muy f¨¢cil, ¨¢gil y activa¡±, explica Isla. La guinda son sus espectaculares estudios online en Arteixo, con un ajetreo de estilistas, modelos y fot¨®grafos para su inmenso escaparate digital. Sin olvidar la log¨ªstica que permite un eficiente trasiego de mercanc¨ªa por todo el mundo y en la que Inditex siempre ha sido alumno aventajado. Todo eso ha permitido que para Inditex, seg¨²n se?ala insistentemente a los analistas, la operaci¨®n digital haya sido rentable desde el principio y no haya deteriorado los m¨¢rgenes de explotaci¨®n.

El caso de EE UU

El ¨¦xito digital ha permitido que Estados Unidos se haya convertido en su segundo mercado por ventas (solo por detr¨¢s de Espa?a) pese a que, por n¨²mero de establecimientos, es el decimoquinto pa¨ªs del grupo, con un centenar de tiendas de Zara. EE UU es un mercado muy competitivo, pero al tiempo con una gran penetraci¨®n digital.

Los analistas se lo reconocen. ¡°Creemos que hoy en el sector, los factores esenciales para tener ¨¦xito son la agilidad, la flexibilidad, la velocidad, una f¨®rmula omnicanal ganadora y la innovaci¨®n. Creemos que Inditex los re¨²ne todos y es el primero de la clase en velocidad, a la vez que tiene un enfoque din¨¢mico del espacio en las tiendas, del canal online y de la integraci¨®n entre los dos canales¡±, se?alan los analistas de JP Morgan, en un informe reciente que estudia las implicaciones de las operaciones digitales de Inditex.

¡°Hoy tenemos una posici¨®n de liderazgo mundial tambi¨¦n en el canal online, siempre muy integrado con la tienda f¨ªsica¡±, proclamaba la semana pasada Isla. Lo cierto es que Inditex tiene un porcentaje de ventas online (un 25,5%) menor que el de otros competidores como H&M (32%), Gap (39%) o Mango (42%), aunque s¨ª supera a Fast Retailing (Uniqlo) o Marks&Spencer. Pero cuando se mira la cifra absoluta, los 7.500 millones de venta online de Inditex superan holgadamente los 6.100 de H&M, los 5.900 millones de Gap y, por supuesto, los 942 millones de Mango.

Entre los grupos que publican sus cuentas, Inditex solo se queda por detr¨¢s de la plataforma multimarca Zalando, una firma nativa digital, que factur¨® 10.400 millones el pasado a?o. Y queda la inc¨®gnita de la china Shein, una empresa muy opaca, de precios ultrabajos que ha estado tratando de emular los puntos fuertes del modelo de Inditex, pero sin tiendas. Es una compa?¨ªa nativa digital, hiperactiva en redes sociales, que ha apostado fuerte por EE UU y con cuya salida a Bolsa se ha especulado en los ¨²ltimos a?os. No publica cifras de ventas, pero se estima que pueden superar ampliamente los 10.000 millones. Aunque en t¨¦rminos de calidad y dise?o est¨¢ varios escalones por debajo de Zara, puede ser el gran competidor de Inditex en la era Marta Ortega.