Por qu¨¦ La Tagliatella es mejor restaurante que elBulli

Hace un par de d¨ªas tuve una conversaci¨®n interesante en Twitter con un compa?ero del gremio de la hosteler¨ªa, uno de esos ratos buenos en nuestras redes sociales tan de ca?a y carajillo, que terminan con un ¡°agu¨¢ntame el cubata¡±.

Como todo el mundo sabe, toda charla con un hostelero nace de un lloro. Pocos gremios subliman con tanta perfecci¨®n ese s¨ªndrome tan masculino del ser incapaz de vivir con temple y dignidad un resfriado com¨²n: quien haya convivido con un macho humano no deconstru¨ªdo sabe que un hombre convencional no se resfr¨ªa; un hombre pasa de ser el puto amo a aullar como un tuberculoso al borde de la muerte por neumon¨ªa con 37 de fiebre. El hostelero medio no habla, el hostelero medio o alardea o llora.

Y es curioso, porque en este caso concreto el lloro ven¨ªa de alguien a quien, en mi opini¨®n, le sobran los motivos para alardear.

¡°A diferencia del resto, en mi sector cada escal¨®n de calidad que subes lo bajas de rentabilidad. Encuentro acojonante que esto est¨¦ normalizado.¡±, empezaba. Y segu¨ªa con un: ¡°Encontramos normal que, por ejemplo, una Tagliatella gane mil veces m¨¢s que un gran restaurante del pa¨ªs. Y esto no deber¨ªa ser as¨ª, creo.¡±

¡°Si me aguantas el cubata te hago un art¨ªculo titulado Por qu¨¦ La Tagliatella es mejor restaurante que elBulli¡±, respond¨ª. As¨ª que aqu¨ª estoy.

Agu¨¢ntenme el cubata.

Tres son los grandes mantras que deber¨ªa grabarse a fuego en el pecho cualquier empresario del gremio hostelero que quisiese ganarse la vida con un restaurante. Tres son los principios que sostienen el taburete de tres patas que es un restaurante viable econ¨®micamente.

El primero, acu?ado por el magnate de uno de los m¨¢s importantes imperios hosteleros de todos los tiempos, Conrad Hilton, reza que las tres claves del ¨¦xito en una empresa de hosteler¨ªa son ¡°location, location, location¡±, es decir, ubicaci¨®n, ubicaci¨®n y ubicaci¨®n. Lleva el chiringuito all¨ª donde est¨¢n tus clientes, seas un hotel en Punta Cana, una churrer¨ªa a la salida de una discoteca, o un restaurante de comida r¨¢pida en un centro comercial.

El segundo principio es tan simple y evidente como gastar menos de lo que se ingresa. Un restaurante no vive de la facturaci¨®n, sino del margen: de la diferencia entre lo que entra en la caja y lo que sale, y en muchos casos trabajar m¨¢s no significa ganar m¨¢s, sino todo lo contrario. Por obvio que esto parezca, hay much¨ªsimos restaurantes en este pa¨ªs que parecen no tenerlo claro, y obsesionados con estar abiertos el m¨¢ximo tiempo posible para poder facturar desde el primer caf¨¦ de la ma?ana hasta el ¨²ltimo gin-tonic de la noche, se olvidan de que igual hay franjas horarias en las que la suma de las horas del personal y las facturas de luz, agua y gas es mucho mayor que el precio de los cuatro caf¨¦s o los cuatro combinados que van a venderse; o de que a veces poner una sola mesa m¨¢s en el comedor significa contratar un camarero y un cocinero adicionales para no hacer peligrar la fluidez del total del servicio de comidas o cenas. A la pregunta de si un restaurante puede vivir pagando un alquiler de 5.000 euros mensuales, la respuesta s¨®lo puede ser ¡°depende. Si factura 50.000, eso no es ning¨²n problema.¡±

El tercer principio vale tanto para captar dinero del cliente de a pie, como millones de grandes fondos de inversi¨®n, como para ser un buen amigo: hay que ser fiable, regular, digno de confianza, cumplir lo que se promete de forma sostenida en el tiempo. En otras palabras: ofrecer el m¨ªnimo riesgo posible. Cuando o¨ªmos decir que los restaurantes viven del boca-oreja, de lo que hablamos es de su capacidad de cumplir en la segunda, la tercera y la en¨¦sima visita, no en la primera; de estar a la altura del cliente que da la cara por ti cuando sale un d¨ªa satisfecho de tu local y al llegar a casa se lo cuenta al cu?ado: ¡°Ve un d¨ªa, porque te encantar¨¢¡±. Si el restaurante falla en esa segunda visita, no es s¨®lo su credibilidad como empresa la que se pondr¨¢ en duda, sino tambi¨¦n la del primer cliente delante del cu?ado. Y eso no se perdona.

La clave del ¨¦xito de La Tagliatella como modelo de negocio est¨¢ en seguir esos preceptos a rajatabla: se planta all¨ª donde se aglomeran sus clientes, los centros comerciales; ama al margen por encima de todas las cosas, la pasta y la pizza son b¨¢sicamente harina y agua, y es capaz de convencer a sus clientes de que vale la pena pagar 15 euros por un plato lleno de ellos; y es fiable, cumple exactamente con lo que promete, siempre de la misma forma, en todos y cada uno de sus locales y a trav¨¦s del tiempo.

Todos los principios anteriores, en cambio, se los salt¨® Adri¨¤ a la torera: su chiringuito estaba donde Cristo perdi¨® el mechero, de camino a ninguna parte; su cuenta de resultados sonaba a Simba ri¨¦ndose en la cara del peligro (el ¨²nico margen a medir en ese comedor, entre suministros, horas de personal y producto, era la separaci¨®n entre las mesas y las paredes). Y en lo que respecta al riesgo, hay poco que decir: adentrarse en territorios que nadie ha explorado antes da bastantes papeletas para ser el primero en ser devorado por un tigre o caer por un acantilado. El mejor restaurante de todos los tiempos no viv¨ªa de dar de comer; Adri¨¤ ha explicado en mil y una ocasiones que elBulli como restaurante no era rentable.

Si un restaurante es una empresa que genera beneficios dando de comer a sus clientes, La Tagliatella, y no El Bulli, es el modelo de ¨¦xito. Si a esta ecuaci¨®n quisi¨¦ramos a?adir como condici¨®n que la comida servida sea sabrosa, con personalidad y tenga alg¨²n tipo de vinculaci¨®n con la tradici¨®n culinaria local, toda mi vida he pensado que el modelo de negocio m¨¢s brillante que haya dado nunca nuestro pa¨ªs es el del asador de pollos.

El compa?ero que lloraba por no haberse hecho rico con su restaurante lleva un negocio que tiene m¨¢s de cinco d¨¦cadas de historia de rentabilidad y ¨¦xito a sus espaldas. Paga sus facturas, tanto a proveedores como a trabajadores, sirve comida de la que se siente orgulloso y ofrece una atenci¨®n amable y profesional a una clientela que le es fiel y que incluye gente de diferentes generaciones. S¨¢bados y domingos, desde el confinamiento, tiene una l¨ªnea de negocio paralela de pollos asados en brasa de carb¨®n para llevar.

Es un tipo inteligente. Sabe perfectamente lo que tendr¨ªa que hacer para trabajar menos y ganar m¨¢s, y probablemente ser¨ªa tan sencillo como cerrar el restaurante y dedicarse simplemente a los pollos, idea de negocio que adem¨¢s es f¨¢cilmente escalable y franquiciable, o venderlo todo, liarse la manta a la cabeza y comprar tres Tagliatellas. Lo que no s¨¦ es si haci¨¦ndolo seguir¨ªa gozando tanto de lo que hace, ni si seguir¨ªa estando tan orgulloso como est¨¢ de dar la cara por su garito y por los platos que se sirven en ¨¦l. Todo en la vida tiene un precio, sobre todo el dinero.

Trabajar por amor al arte y trabajar por dinero son dos extremos de una misma calle. Uno tiene que saber qui¨¦n es, decidir en qu¨¦ n¨²mero de esa calle quiere plantar la bandera, tener claros cu¨¢les son los motivos por los que hace lo que hace, y medir su ¨¦xito en base a ellos, a sus propios criterios. Como dice una buena amiga m¨ªa, no se puede comer sopa y pollo frito en una misma cucharada sin acabar armando un cristo de tres pares de narices.