La alta gastronom¨ªa empieza a abrir el apetito de los fondos de inversi¨®n

¡°Varios chefs con estrella Michelin se nos han acercado para valorar la entrada de socios en su negocio¡±, reconoce Borja Oria, socio de Arcano Partners y consejero delegado de su ¨¢rea de banca de inversi¨®n. Se sienta, adem¨¢s, en el consejo de administraci¨®n del grupo de restauraci¨®n Paraguas (Ten con Ten, El Paraguas, Quint¨ªn o Amaz¨®nico), el emporio que dirigen Sandro Silva y Marta Seco, y al que asesor¨® cuando en 2017 dio el campanazo al vender el 40% de la compa?¨ªa al conglomerado turco Dogus Group por 70 millones de euros. ¡°Se ha demostrado que ha sido un ¨¦xito, ya que la evoluci¨®n del grupo, tanto en Madrid como fuera de Espa?a ¡ªLondres, Dubai, Montecarlo, Riad, Miami¡ª, es impresionante¡±, explica Oria, part¨ªcipe tambi¨¦n en las operaciones del Grupo Tragaluz y del Grupo Larrumba, ¡°que est¨¢n teniendo una gran trayectoria¡±.

El ¨²ltimo en abrir la puerta al capital externo ha sido el Grupo Dani Garc¨ªa (Tragabuches, BIBO, Lobito de Mar, Le?a o Smoked Room), dirigido, adem¨¢s de por el cocinero malague?o, por los hermanos Laura y Javier Guti¨¦rrez, que han dado entrada, aunque siguen manteniendo el control de la compa?¨ªa, al fondo de inversi¨®n belga Kharis Capital, con una inyecci¨®n de 44 millones de euros, con los que impulsar¨¢n el plan de crecimiento y abordar¨¢n nuevas aperturas de restaurantes. La operaci¨®n se ha cerrado despu¨¦s de cinco a?os de negociaciones con diferentes fondos y firmas de gesti¨®n de patrimonios familiares, sin que ninguna de ellas llegara a buen puerto. Fue complejo encontrar un socio, que ¡°compartiera nuestros estrictos valores de calidad y excelencia, y que mostrara el mismo nivel de convicci¨®n sobre el gran potencial del grupo y de nuestras marcas¡±, reconoc¨ªa Javier Guti¨¦rrez, tras la firma del acuerdo.

Es laborioso conseguir alianzas de este tipo en la alta restauraci¨®n, dado su car¨¢cter tan personalista, con un cocinero fundador como cabeza visible, cuyo atractivo puede ser precisamente este. ¡°El liderazgo del cocinero, que evidentemente no puede estar en 20 restaurantes a la vez, pero que a su vez es garant¨ªa de unos niveles de calidad muy altos¡±, afirma Jos¨¦ Antonio Zarzalejos, socio responsable de corporate finance en KPMG Espa?a, que, por otro lado, ve complicado replicar negocios tan personalistas. ¡°No es f¨¢cil, dado que adem¨¢s se tiene que hacer en ubicaciones representativas y no hay tantas a nivel mundial. No te imaginas un restaurante de Dani Garc¨ªa en Torrecaballeros, por ejemplo, sino en grandes ciudades¡±, matiza el experto. Ve mucho m¨¢s viable la entrada de este tipo de inversores en la restauraci¨®n r¨¢pida, ya que se puede replicar en cualquier ciudad, independientemente de su tama?o, dado que es un modelo pensado para un tipo de cliente que no pide exclusividad, como sucede cuando se paga un tique medio-alto. ¡°Es m¨¢s f¨¢cil protocolizar todos los procesos en la cadena 100 Montaditos, con un sistema estandarizado, con capacidad de optimizar la compras, lo que hace que el modelo de negocio sea m¨¢s eficiente y se genere mayor rentabilidad¡±. Considera, adem¨¢s, que la restauraci¨®n es un sector dif¨ªcil, ya que se suele regir por modas. Va y viene. Y a esto se a?ade que las barreras de entrada son bajas. ¡°Es f¨¢cil montar un restaurante¡±, lo que es m¨¢s complicado es mantenerlo en niveles competitivos. Y lo que ya es un triple salto mortal, afirma Zarzalejos, es conseguir que un inversor potente se fije en el proyecto. No cree, por tanto, que la operaci¨®n de Dani Garc¨ªa cree tendencia. ¡°Es un caso aislado, muy particular. Es una operaci¨®n que ha llevado mucho tiempo, es de los a?os precovid, y ha pasado por varias mesas de inversores¡±. Otro de los inconvenientes que lanza al aire es la personalidad de los cocineros, muchos de ellos con un ego importante, acostumbrados a ser estrellas, a tener libertad y autonom¨ªa. ¡°Muchas veces es dif¨ªcil solapar esa independencia y creatividad con los criterios econ¨®micos y financieros¡±.

Un tanto a favor es el ejercicio que ha hecho la mayor¨ªa de los cocineros en Espa?a, que, adem¨¢s de tener un nombre y un restaurante reconocido, han creado una marca con otros negocios en paralelo, que llegan a todo tipo de clientes, abarcan diferentes segmentos, y son f¨¢ciles de replicar. ¡°El mejor ejemplo es el de Jo?l Robuchon, que tiene 33 estrellas Michelin¡±, apunta Oria, que destaca la digitalizaci¨®n y las nuevas tecnolog¨ªas, junto con la profesionalizaci¨®n del sector y la llegada de perfiles talentosos, que permiten tener un mayor control sobre las operaciones de un restaurante, lo que facilita la expansi¨®n y la apertura de nuevos locales sin la necesidad de estar el due?o presente en todos ellos.

Este tipo de operaciones tan llamativas, como la alianza de los hermanos Riberas, Jon, presidente de Gonvarri (empresa dedicada al acero), y Francisco, presidente de Gestamp (fabricante de componentes para el autom¨®vil), con el chef Jos¨¦ Andr¨¦s, para la creaci¨®n del proyecto gastron¨®mico Bulbiza Holding, entroncan con la necesidad de encontrar una financiaci¨®n diferente a la bancaria. ¡°Es importante este movimiento alternativo al tradicional de los bancos, con la entrada de fondos o de family offices, que buscan inversiones alternativas y diversificar en otros sectores diferentes. La restauraci¨®n tiene una demanda muy fuerte, y lo que ha hecho el fondo que invierte en Dani Garc¨ªa ha sido reemplazar a la banca¡±, agrega Pedro Gete, director del departamento de finanzas de IE Business School and University. Este experto cree que los grandes chefs son capaces de crear grandes conglomerados y diversificar negocios, ¡°sin tener que estar ellos en todos los restaurantes¡±. La clave y la cadena de valor est¨¢ en el marketing, en el dise?o, en la publicidad, en pensar el negocio y encontrar a las personas que lo ejecuten. ¡°El cliente est¨¢ dispuesto a ir a un restaurante de Dabiz Mu?oz, aunque no est¨¦ ¨¦l, porque sabe que est¨¢ su esencia. De ah¨ª el ¨¦xito, por ejemplo, de Pollos Mu?oz [el cami¨®n de comida ambulante del cocinero de DiverXo], donde hay colas para comer pollo. Ha conseguido elevar la cadena de valor con diferentes elementos, como son el sabor, la decoraci¨®n y la creatividad¡±, explica el docente, que cree que hoy d¨ªa el tama?o importa. ¡°Hay que diversificar porque se logran siempre mejores condiciones cuando se tiene cierto tama?o. Los restaurantes familiares est¨¢n abocados a desaparecer en las grandes ciudades, debido a que la competencia cada vez es m¨¢s dura, y hay que estar constantemente renov¨¢ndose¡±.

En este car¨¢cter ¨²nico, que le da la marca del cocinero, incide tambi¨¦n Izaskun Zurbitu, coordinadora del ¨¢rea de negocio del Basque Culinary Center (BCC). ¡°La alta gastronom¨ªa es lujo, es creatividad, es artesan¨ªa y, por tanto, es dif¨ªcil de escalar, como lo es una obra de Picasso¡±, asegura la docente, que cree que este sector est¨¢ cada vez m¨¢s democratizado y vive un momento dulce. ¡°No es un concepto que est¨¦ en boca de unos pocos¡±. Tambi¨¦n cree que la gastronom¨ªa especial genera sinergias con otros negocios, y que en la restauraci¨®n las barreras de entrada son bajas. Por tanto, ¡°el ¨¦xito es f¨¢cil, los retos son operacionales y no de conocimientos profundos, ya que no tienen retos tecnol¨®gicos o complejos de entender¡±. El beneficio se logra con el prestigio del cocinero. Y cita los ejemplos de compa?¨ªas, como Telef¨®nica y BBVA, que tienen como embajadores desde hace a?os a cocineros como Ferran Adri¨¤ o los hermanos Roca, respectivamente. ¡°Esto lleva a un posicionamiento de la marca en otros sectores, a generar muchas sinergias, con un retorno que es relevante¡±. Porque, seg¨²n Zurbitu, en la gastronom¨ªa se utilizan los cinco sentidos, y en el marketing cuantos m¨¢s sentidos se utilicen, m¨¢s impacto se consigue en el consumidor. Por eso muchas empresas acaban poniendo un chef en sus vidas.

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