Cuando la felicidad es competitividad

¡°Por hacerlo visual, la silla del director de Personas est¨¢ ya, s¨ª o s¨ª, en la sala de juntas y lo m¨¢s pegado posible al CEO¡±, resume Eloy del Moral, director de Recursos Humanos de Leroy Merlin Espa?a. Una escena que apunta al paradigma de futuro: el bienestar del empleado comienza a ser tan importante como la satisfacci¨®n del cliente. ¡°?Que si es una moda¡­?¡±, se cuestiona Del Moral, ¡°depende del inter¨¦s que tengan las empresas en ser sostenibles a medio y largo plazo¡±. Y vaticina: ¡°O convierten esto en un driver estrat¨¦gico o est¨¢n condenadas a desaparecer¡±.

Cuesti¨®n de talento, para empezar. ¡°Cuando te das cuenta de que no puedes atraer personas muy buenas profesionalmente con lo que has hecho antes descubres que tienes que cambiar¡±, advierte David Tom¨¢s, pionero en Espa?a como director de Felicidad y cofundador de Ciberclick, compa?¨ªa reconocida varias veces como la mejor empresa espa?ola donde trabajar seg¨²n el ¨ªndice Great Place to Work (GPTW). Mientras los datos evidencian ese riesgo ¡ªun 38,5% de las empresas espa?olas aument¨® sus niveles de rotaci¨®n laboral en 2022, seg¨²n Randstad Research, y apenas un 6,5% lograron disminuirlo¡ª, Tom¨¢s defiende el valor que tiene afrontarlo: ¡°Que t¨² cuides o tengas esto [bienestar del empleado] como una prioridad hace que tu empresa pueda atraer mejores profesionales, que los pueda retener, y que, en resumen, tengas una ventaja competitiva¡±. Las empresas que consiguen la distinci¨®n GPTW obtienen un 20% m¨¢s de beneficios que sus competidores, apuntilla.

A la productividad se llega por la felicidad, asegura Andr¨¦s Pascual, conferenciante y director del programa executive Chief Happiness Officer Universidad Internacional de La Rioja (UNIR), titulaci¨®n de car¨¢cter profesionalizante ¡ªconcede el certificado universitario UNIR¡ª y con un enfoque muy pr¨¢ctico que proporciona las habilidades y capacidades de liderazgo que precisan los futuros responsables de Felicidad de las empresas. Pascual esgrime cifras para convencer a los esc¨¦pticos. ¡°Seg¨²n la consultora Gallup, las compa?¨ªas que apuestan por el bienestar generan un 44% m¨¢s de fidelizaci¨®n, un 41% menos de absentismo, un 55% menos de rotaci¨®n... Y Forbes a?ade un 66% menos de bajas laborales, por el desplome de estr¨¦s que experimentan los trabajadores felices¡±, cita con seguridad.

Se trata de obtener resultados contables, evidentemente, pero tambi¨¦n ¡°de cuidar a las personas, no todo es mercantil¡±, afirma Sergio Cancelo, cofundador de Happyforce, firma especializada en medir de forma continua el estado emocional de los empleados de una compa?¨ªa, as¨ª como su grado de compromiso con esta, a trav¨¦s de aplicaciones digitales apoyadas en la inteligencia artificial.

Elemento diferencial

Ubicar a un mismo nivel los beneficios y las personas, recalca, porque ¡°al final lo que nos diferencia a una organizaci¨®n de otras son las personas¡±. Y adem¨¢s, hacerlo a partir de las cifras. ¡°Gracias a la respuesta [confidencial] de los empleados, convertimos opiniones en datos y tenemos en la palma de la mano c¨®mo est¨¢ la compa?¨ªa en tiempo real¡±, explica Cancelo, cuya firma mide la felicidad para m¨¢s de un centenar de clientes. Por ejemplo, respecto a c¨®mo es la relaci¨®n con los l¨ªderes y compa?eros de equipo, si estos agradecen opiniones diferentes... M¨¦tricas que permiten detectar potenciales problemas, carencias, conflictos o demandas, y desarrollar acciones que las aborden, midiendo, a su vez, su eficacia.

¡°A partir de esa escucha¡±, explica Francesc Aixel¨¤, responsable de Prevenci¨®n y Salud de Naturgy, firma que utiliza la tecnolog¨ªa de Happyforce, ¡°se han realizado focus groups con m¨¢s de 400 empleados para profundizar en las percepciones recogidas, y se han desplegado grupos de trabajo transversales sobre bienestar, liderazgo, comunicaci¨®n, desarrollo profesional y compromiso¡±.

Es un nuevo enfoque, un cambio de mentalidad ¡°dif¨ªcil¡± para las empresas, reconoce Cancelo, pues implica tambi¨¦n un ejercicio de transparencia hacia sus empleados, y en el que la covid-19 ha tenido que ver. No solo porque seg¨²n el CIS la salud y la sanidad sean ya el segundo problema m¨¢s importante (22,9%) para los espa?oles, o que el 86% de los encuestados (mayo 2023) reconociese una mayor preocupaci¨®n por su dieta desde la pandemia; tambi¨¦n porque un 70% de los empleados cree que su empresa deber¨ªa preocuparse m¨¢s por su bienestar integral seg¨²n otro estudio de Adecco.

¡°La pandemia hizo que nos focaliz¨¢semos, sobre todo, en la seguridad y en la salud de los empleados, y tambi¨¦n en todo lo relativo al acompa?amiento emocional que necesit¨¢bamos, por el miedo, por la ansiedad que supuso aquella situaci¨®n¡±, explica David Alonso, director de Experiencia de Empleado dentro del ¨¢rea People de Telef¨®nica. El Plan de Programa de Salud y Bienestar que instaur¨® la compa?¨ªa en 2021, adem¨¢s de medidas dirigidas a mejorar el entorno laboral del empleado ¡ªmodelos h¨ªbridos de presencialidad y teletrabajo, reducci¨®n del tiempo de reuniones para incrementar el de trabajo individual y la concentraci¨®n, facilidades de flexibilidad horaria¡ª, ¡°integra otra serie de dimensiones, como el bienestar f¨ªsico, la dimensi¨®n emocional y mental, el bienestar digital, el financiero y el social¡±, detalla Alonso.

¡°Va much¨ªsimo m¨¢s all¨¢ del sueldo y de las medidas de conciliaci¨®n¡±, explica Andr¨¦s Pascual. Por ejemplo, formaciones y campa?as de sensibilizaci¨®n (virtuales y presenciales) sobre nutrici¨®n, descanso, deporte o gesti¨®n emocional que generen h¨¢bitos saludables entre los empleados; carteras de beneficios sociales y financieros (seguros m¨¦dicos, planes de pensiones, pol¨ªticas parentales en el momento de la maternidad o paternidad); acuerdos para la desconexi¨®n digital; acompa?amiento personal y psicol¨®gico para trabajadores y familias (gestiones administrativas, ayuda psicol¨®gica) o incluso la creaci¨®n de equipos deportivos (running, p¨¢del) o acciones de team building que contribuyan a una interacci¨®n social m¨¢s saludable en el espacio de trabajo.

Aunque los datos parecen avalar la m¨¢xima de que un empleado feliz es m¨¢s productivo, implantar con ¨¦xito un plan de bienestar no siempre es un camino de rosas. Requiere del compromiso de diversos actores corporativos y no est¨¢ exento de reticencias. Por ejemplo, desde los comit¨¦s de direcci¨®n, advierte Sergio Cancelo, ¡°porque le vas a dar la foto real de c¨®mo est¨¢ la organizaci¨®n¡±. Y puede no gustar. O la resistencia de algunos managers por el miedo a salir mal en esa foto, incide Andr¨¦s Pascual.

La implicaci¨®n de estos ¨²ltimos resulta clave seg¨²n ambos expertos, y por ello, la encuesta anual de clima laboral que Danone Espa?a realiza entre sus trabajadores incluye, entre otras cuestiones, si estos responsables intermedios promueven una cultura donde se pueda dar dicho bienestar. ¡°Los l¨ªderes de los equipos, los altos cargos, tienen entre sus objetivos indicadores relativos a la mejora o a la implementaci¨®n de algunas de estas acciones¡± de bienestar, asegura Vanesa Berrido, responsable de Adquisici¨®n de Talento, Diversidad y Employer Branding en Danone Iberia. La firma, que lanz¨® a principios de a?o su programa BeWell con tres ¨¢mbitos de actuaci¨®n ¡ª¡±salud f¨ªsica, bienestar mental o emocional y salud nutricional¡±, detalla Berrido¡ª, se ha propuesto incrementar en 13 puntos su ¨ªndice de bienestar de cara a 2024.

Acompa?ar a los l¨ªderes

En su caso, explica, la respuesta de sus managers no ha sido tanto de escepticismo o recelo, sino de solicitar ayuda y acompa?amiento, es decir, formaci¨®n, para abordar determinadas iniciativas. ¡°Hay temas, sobre todo en lo que se refiere a salud mental, que todav¨ªa son un poco tab¨²¡±, admite Berrido, ¡°y lo que nos demandan los l¨ªderes es que tienen miedo de no saber c¨®mo afrontar seg¨²n qu¨¦ conversaciones, y c¨®mo pueden ser la mejor versi¨®n de l¨ªder para dar respuesta a lo que les pide la compa?¨ªa¡±.

La segunda gran clave es lograr el compromiso de los trabajadores. Tal y como advierte Andr¨¦s Pascual, a los esfuerzos de una organizaci¨®n en proveer las condiciones necesarias para que surja ese espacio de bienestar, ha de sumarse el esfuerzo de los empleados; una corresponsabilidad alentada a diario por la empresa. En el caso de Leroy Merlin, con 34 a?os de presencia en Espa?a, esa apuesta se articula a partir de un sencillo, a priori, principio: ¡°hemos puesto a las personas en el centro de nuestras decisiones¡±, afirma Eloy del Moral, su director de RRHH. ¡°Entender que es con ellas y gracias a ellas como vamos a garantizar el ¨¦xito¡±, empezando por la denominaci¨®n que otorgan a sus empleados: colaboradores. ¡°Tenemos una relaci¨®n en nuestros equipos de compa?eros que colaboran en un proyecto com¨²n, crear entornos donde vivir mejor¡±.

Denominaciones disruptivas aparte, esta filosof¨ªa se concreta en la decisi¨®n de compartir con cualquier miembro de la plantilla la informaci¨®n y el conocimiento (casi seis millones de euros invertidos en formaci¨®n durante 2022); la capacidad y el empoderamiento necesarios ¡°para tomar decisiones, innovar y buscar soluciones de forma aut¨®noma¡±, y, por ¨²ltimo, ¡°si los resultados se consiguen entre todos, los beneficios tambi¨¦n deben repartirse entre todos¡±, defiende Del Moral. El bonus anual se extiende a toda la plantilla y en 2022 se tradujo en el reparto de 54,3 millones de euros entre los 18.000 componentes de la empresa. ¡°Es algo que fideliza, que genera un compromiso duradero a largo plazo¡±, apostilla con un dato concluyente: el 70% de sus managers (Del Moral incluido) son de promoci¨®n interna.

Aunque ¡°el gap todav¨ªa es muy grande¡±, reconoce Vanesa Berrido, de Danone, aludiendo a un estudio que cifra en solo un 10% el n¨²mero de empresas espa?olas con programas de bienestar realmente implementados, para M¨®nica All¨¦s, directora de HR y Transformaci¨®n de M¨¢sM¨®vil, el bienestar del empleado ha venido para quedarse, ¡°porque en la retenci¨®n y atracci¨®n de talento es muy importante que tu propuesta de valor como compa?¨ªa est¨¦ enfocada, entre otras cosas, al bienestar¡±, explica.

Requiere de una apuesta comprometida y transversal de las compa?¨ªas, que en M¨¢sM¨®vil abarca un departamento de experiencia del empleado, un comit¨¦ espec¨ªfico de bienestar y una oficina de escucha abierta, de forma presencial o telef¨®nica que quieran solicitar o manifestar alguna mejora, alguna actitud o propuesta, explica All¨¦s. La consecuencia directa, a?ade, son niveles m¨¢ximos en sus mediciones internas de felicidad (78 sobre 100) y NPS (8,3 sobre 10), que indica el grado de satisfacci¨®n y compromiso con la empresa entre los empleados, incluso habiendo duplicado plantilla. El beneficio final: haber reducido el ¨ªndice de rotaci¨®n respecto a ejercicios anteriores.