El agitado lustro de Ana Bot¨ªn en el Santander

El 10 de septiembre de 2014, a las cuatro de la tarde, horas despu¨¦s de la inesperada muerte de su padre (los detalles del fallecimiento de Emilio Bot¨ªn nunca fueron comentados) Ana Bot¨ªn se convirti¨® en presidenta del Santander. Un cambio tan r¨¢pido que evit¨® o dificult¨® debates sobre la sucesi¨®n. Desde hace cinco a?os Bot¨ªn, (Santander, 58 a?os), es la quinta generaci¨®n (y la primera mujer) de su familia que ocupa este cargo en un banco fundado en 1857 por hombres de negocios de Santander.

?El hecho de ser 25 a?os m¨¢s joven que su antecesor ¡ªten¨ªa 54 cuando accedi¨® al cargo¡ª, y el desaf¨ªo que ha supuesto enfrentarse a una de las mayores crisis del sector, han marcado su direcci¨®n en los cinco primeros a?os de presidencia. Entre los directivos y analistas consultados (muchos de ellos han pedido el anonimato) se destacan pros y contras de gesti¨®n. En el lado positivo destaca la compra del Popular (sobre todo por su atractivo negocio de pymes, aunque algunos creen que todav¨ªa es pronto para hacer un balance), la modernizaci¨®n de las estructuras y de los objetivos de la entidad, as¨ª como la digitalizaci¨®n, una tarea b¨¢sica y en proceso.

Por el contrario, pesan dos asuntos: que la acci¨®n ha perdido 37,2% de su valor (teniendo en cuenta los dividendos y las ampliaciones) en estos cinco a?os. Si se compara con la media de los 26 grandes bancos del euro, el Santander ha ca¨ªdo un 9% menos, pero si se mide con todas las entidades europeas, ha perdido un 3,5% m¨¢s. Adem¨¢s, tiene una demanda judicial por el fichaje frustrado de Andrea Orcel, exjefe de UBS, que le reclama 110 millones, lo que supone riesgos econ¨®micos y reputacionales relevantes. ¡°El problema de fondo es c¨®mo hacer atractivas las acciones del Santander para los inversores porque creen que el banco, como al resto del sector, est¨¢ en proceso de reconversi¨®n por los tipos de inter¨¦s negativos y con grandes dificultades en el horizonte¡±, apunta un directivo de una consultora que trabaja para la entidad.

"El anterior presidente"

Juan Mar¨ªa Nin, un ejecutivo que ha pasado por las c¨²pulas del Central Hispano, Santander, Sabadell y CaixaBank, y ahora sigue el panorama desde el consejo de administraci¨®n de Soci¨¦t¨¦ G¨¦n¨¦rale, resume as¨ª su gesti¨®n: ¡°Ha acertado en temas como el control del poder, los cambios en el consejo y las ampliaciones de capital. En cuanto al equipo directivo, creo que ha primado la confianza. La compra del Popular ha sido una excelente operaci¨®n para recuperar terreno, con la que descoloc¨® a sus principales competidores¡±.

A los cinco d¨ªas de morir su padre, el 15 de septiembre de 2014, Ana Bot¨ªn celebr¨® una junta extraordinaria de accionistas, convocada con antelaci¨®n, para aprobar la compra del 25% de la filial brasile?a que cotizaba en Bolsa. Quiz¨¢ esta fue la operaci¨®n m¨¢s rentable que recibi¨® del antiguo equipo gestor. En apenas cuatro folios de discurso, la nueva ejecutiva, que se refiri¨® a su padre como ¡°el anterior presidente¡±, avanz¨® que habr¨ªa una continuidad en la gesti¨®n. Sin embargo, pronto empez¨® a remodelar el banco con sus nuevas ideas y personas, diferentes de las que hab¨ªa, y acometi¨® cambios de calado.

Antes de cumplir tres meses en el puesto destituy¨® al consejero delegado, Javier Mar¨ªn, un hombre muy cercano a Emilio Bot¨ªn (fue m¨¢ximo responsable de su secretar¨ªa personal), y nombr¨® a Jos¨¦ Antonio ?lvarez, una persona de su confianza. Sustituy¨® a los consejeros m¨¢s veteranos, tambi¨¦n muy pr¨®ximos al anterior presidente, y ha continuado remodelando el consejo de administraci¨®n ¡°con las personas m¨¢s preparadas y m¨¢s cualificadas¡±, seg¨²n dijo Ana Bot¨ªn. La ¨²nica excepci¨®n ha sido Rodrigo Echenique, hombre fuerte con su padre y ahora con ella, aunque este ejecutivo est¨¢ deseoso de jubilarse.

Fuentes del banco tambi¨¦n destacan que ha cambiado a todos los jefes de las filiales de los principales pa¨ªses y a casi todos los directores generales de los servicios centrales. ¡°Desde el principio cambi¨® el ritmo del banco en todos los niveles, estableci¨® que el banco deb¨ªa trabajar de forma sencilla, personal y justa, y redujo la alta direcci¨®n, medidas nada continuistas¡±, indican en la entidad.

No obstante, la diversificaci¨®n geogr¨¢fica, dise?ada por su padre e impulsada por ella, ha seguido siendo la base de la estructura del banco. ¡°Brasil es su mayor ¨¦xito porque le ha dado la vuelta al banco tras los cambios que realiz¨® en la gesti¨®n y que han repercutido en los resultados. Este banco ha tenido un mejor comportamiento que sus competidores locales y es el pulm¨®n de beneficios del grupo. Sin embargo, en el Reino Unido la filial no ha tenido tan buen desarrollo y ha frenado su crecimiento. De todas formas, lo peor ha sido la trayectoria del banco en Estados Unidos, donde no termina de encontrar la rentabilidad, aunque, para las entidades extranjeras, no es f¨¢cil trabajar en ese pa¨ªs¡±, apunta ??igo Vega, experto bancario de la firma Nau-Securities.

El desgaste por la crisis

Desde que lleg¨® no ocult¨®, en sus c¨ªrculos m¨¢s pr¨®ximos, que el Santander necesitaba reforzar sus ingresos, elevar el capital y reducir los dividendos. Ana Bot¨ªn era consciente de que, seis a?os despu¨¦s de la crisis de Lehman Brothers, los inversores le reclamar¨ªan un banco m¨¢s robusto ya que era una nueva gestora sin la trayectoria de su padre y la entidad se hab¨ªa desgastado con la Gran Recesi¨®n. ¡°Al llegar al poder ampli¨® capital porque su situaci¨®n era claramente deficitaria ante los requisitos de la nueva normativa bancaria de Basilea y en parte fueron ocultados por el banco. La ampliaci¨®n de 7.500 millones devolvi¨® al banco a una situaci¨®n estable¡±, apunta Ricardo Ca?ete, gestor de Bestinver.

La siguiente medida, tambi¨¦n para reforzar el capital, fue reducir un 66% el dividendo, algo muy doloroso para sus accionistas, entre los que se encuentran su familia, en el sentido m¨¢s amplio. Este recorte es una queja que siempre aparece en las juntas de accionistas, pronunciada por peque?os ahorradores que dicen vivir de los dividendos del banco c¨¢ntabro. La presidenta les responde que ahora se entrega m¨¢s dividendo en efectivo y menos en acciones, como ocurr¨ªa antes, as¨ª como que el capital se ha convertido en una prioridad para los supervisores, por lo que solo pueden subir al ritmo que lo haga el resultado. En 2018 el grupo gan¨® 7.810 millones (+18%), frente a los 6.566 millones (+13%), obtenidos en 2015, su primer ejercicio completo.

¡°El capital era el problema importante hace cinco a?os y, aunque todav¨ªa no es una situaci¨®n resuelta, el cambio cualitativo ha sido importante. El banco manten¨ªa una estrategia err¨®nea¡±, apunta Gonzalo Lardies, gestor de renta variable de A&G Banca Privada. No obstante, los supervisores no se olvidan de que la banca espa?ola, y el Santander entre ella, est¨¢ a la cola de Europa en nivel de capital, aunque supere el list¨®n exigido. El banco argumenta que su negocio es banca comercial y es menos arriesgado.

Pero estas mejoras no se han reflejado en la cotizaci¨®n. Nadie de los consultados atribuye a Bot¨ªn la responsabilidad directa de la fuerte ca¨ªda en Bolsa, pero lo cierto es cuando recibi¨® el banco val¨ªa 92.300 millones y ahora est¨¢ en 60.400, en m¨ªnimos de los tres ¨²ltimos a?os. Javier Molina, portavoz de la plataforma de inversi¨®n e-Toro, apunta: ¡°En la trayectoria del Santander en los 12 ¨²ltimos a?os, un buen periodo para ver una gesti¨®n de largo plazo, el Santander cae un 44% frente al 68% de ING, el 77% de Credit Suisse o el 82% de Barclays. No creo que el impacto de la gesti¨®n de Ana Bot¨ªn sea negativo¡±.

Desde el banco tambi¨¦n se ve la botella medio llena: ¡°Ninguna firma de Bolsa relevante que aconseje vender nuestras acciones y somos los menos vol¨¢tiles de entre la gran banca mundial¡±.

Tampoco la compra del Popular supuso un antes y un despu¨¦s para la cotizaci¨®n, pero s¨ª para estrategia del Santander. El 7 de junio de 2017 tom¨® una decisi¨®n que marcar¨¢ la gesti¨®n de Bot¨ªn: adquirir el Popular por un euro, tras absorber 2.000 millones de capital procedentes de los accionistas y bonistas de la entidad fallida. El Santander hizo un gran favor a los supervisores, que temieron un nuevo cataclismo bancario en la noche del 6 de junio de aquel a?o.

Antes de esta compra, Bot¨ªn hab¨ªa negociado adquirir Unicaja, algo que no cuaj¨® por desacuerdos de ¨²ltima hora. Despu¨¦s se mostr¨® dispuesta a comprar el Popular, unos 10 d¨ªas antes de que muriera, pero la operaci¨®n no se produjo. La suerte de los Bot¨ªn, seg¨²n algunos, volvi¨® a sonre¨ªrles con la ca¨ªda del quinto mayor banco. Muchos se acordaron de la compra de Banesto en 1994, una de las grandes operaciones de Emilio Bot¨ªn. Pero esta vez el Santander tuvo que ampliar capital en 7.000 millones y prometer al mercado una rentabilidad del 14% con esta operaci¨®n. Para conseguirlo, ahora ya han desaparecido todos los r¨®tulos de la marca Popular, y ha iniciado el ajuste de la red, con el cierre de 1.150 sucursales, y a salida de 3.223 empleados.

Los analistas destacan que esta compra, con los riesgos de ejecuci¨®n que conlleva, supone adquirir gran cuota de mercado en el jugoso negocio de las pymes, donde los m¨¢rgenes son m¨¢s altos y en el que el Santander estaba muy rezagado. Con este zarpazo, marca de la casa, la entidad sac¨® ventaja al BBVA y a CaixaBank en cuota de mercado. La parte negativa est¨¢ en el riesgo legal, las miles de demandas judiciales puestas por los afectados y el desgaste de imagen que puede suponer el juicio que pronto comenzar¨¢.

El juicio por el no fichaje

No ser¨¢ el ¨²nico juicio al que tenga que prestar atenci¨®n. En unas semanas est¨¢ previsto que se abra el proceso por la demanda del italiano Andrea Orcel, asesor del Santander durante 20 a?os, que ahora le reclama 110 millones por no haberle hecho consejero delegado tras anunciarlo. El desacuerdo por qui¨¦n era el responsable de la remuneraci¨®n a la que Orcel ten¨ªa derecho tras trabajar en UBS, unos 50 millones, y algunas desavenencias sobre la gesti¨®n, provocaron que el Santander se echara atr¨¢s y renunciara al fichaje. Orcel se ha quedado fuera de UBS y del banco c¨¢ntabro. Bot¨ªn rectific¨® y volvi¨® a colocar como n¨²mero dos a ?lvarez. ¡°Su fichaje no fue una buena decisi¨®n, pero la rectificaci¨®n s¨ª¡±, apunta ?ngel Berges, vicepresidente de AFI.

Se supon¨ªa que uno de los cometidos de Orcel iba a ser potenciar la digitalizaci¨®n del Santander, aunque no se conoce que haya trabajado en esta labor con anterioridad. Con ¨¦l o sin ¨¦l, la digitalizaci¨®n es una prioridad para Bot¨ªn. Acab¨® 2018 con una ratio del 32% de ventas digitales sobre el total del grupo y los objetivos son de un crecimiento firme. Tiene 32 millones de clientes digitales, un 88% m¨¢s que hace tres a?os. ¡°Los clientes digitales son m¨¢s fieles y los fieles son cuatro veces m¨¢s rentables¡±, apuntan en el mercado.

En tiempos de tipos negativos y rentabilidad baja, esta es una clara l¨ªnea de negocio. La prueba de que el Santander se volcar¨¢ en el campo digital es que el banco se ha comprometido a invertir 20.000 millones en los pr¨®ximos cuatro a?os. Mientras, impulsa la filial 100% digital Openbank. ¡°Es el banco para hacer pruebas y es una buena estrategia¡±, se?ala Ca?ete, de Bestinver.

Sobre el futuro digital, Bot¨ªn dio una pista importante en la ¨²ltima junta: ¡°La visi¨®n de Santander como banco es ser la mejor plataforma abierta de servicios financieros¡±. Algunos analistas ¡ªe incluso en el banco¡ª no descartan que desde estas plataformas de servicios en la nube puedan vender productos no financieros e incluso dar servicio a otras entidades. Esta ser¨¢ una de las claves para rentabilizar el costoso negocio on line. Todos los caminos son buenos para elevar la rentabilidad del banco, objetivo clave en el futuro para Bot¨ªn, ya que as¨ª podr¨¢ convencer a los mercados de que invertir en el Santander es un buen negocio.